Entreprenörskap på landsbygden

Sveriges Lantbruksuniversitet
Fakulteten för naturresurser och lantbruksvetenskap
Institutionen för ekonomi
Entreprenörskap på landsbygden
- 6 små livsmedelsförädlande företag i Mälardalen
Entrepreneurship in rural areas
-6 small food-processing companies in Mälardalen
Lisa Fagerson och Emilia Skogh
Självständigt arbete · 30 hp · Avancerad nivå
Agronomprogrammet, ekonomisk inriktning · Examensarbete nr 691 · ISSN 1401-4084
Uppsala 2011
Entreprenörskap på landsbygden – 6 små livsmedelsförädlande företag i
Mälardalen
Entrepreneurship in rural areas – 6 small food-processing companies in Mälardalen
Lisa Fagerson och Emilia Skogh
Handledare:
Johan Gaddefors, SLU
Institutionen för ekonomi
Examinator:
Karin Hakelius, SLU
Institutionen för ekonomi
Omfattning: 30 hp
Nivå och fördjupning: Avancerad D
Kurstitel: Självständigt arbete i företagsekonomi D
Kurskod: EX0539
Program/utbildning: Agronomprogrammet, ekonomisk inriktning
Utgivningsort: Uppsala
Utgivningsår: 2011
Serienamn: Examensarbete
Nr: 691
ISSN 1401-4084
Elektronisk publicering: http://stud.epsilon.slu.se
Nyckelord: Småskalig livsmedelsproduktion, förädling, framgångsfaktorer,
entreprenörskap, landsbygd, marknadsföring, nätverk, utbildning, varumärke.
Sveriges lantbruksuniversitet
Fakulteten för naturresurser och lantbruksvetenskap
Institutionen för ekonomi
ii
Förord
Detta arbete har författats på eget initiativ i ämnet småföretagande på landsbygden, med
förhoppning om att för läsaren förtydliga de faktorer som påverkar tillväxten i vad vi anser är
små företag med få anställda belägna på landsbygden.
Under arbetets gång har vi fått förmånen att handledas av Johan Gaddefors som varit en god
och motiverande hjälp. Tack Johan, för att Du också ville dela med dig av dina egna
erfarenheter inom ämnet, ge synpunkter och andra handfasta råd på vägen.
Vi vill rikta ett stort tack till alla företagare som ställde på att bli intervjuade och därmed
bidrog till största delen av empirin i vårt arbete. Stefan på Tranaholms musteri, Anita på
Märsögård, Monica på Syltkrukan, Jens på företaget Himla God Honung, Staffan på Husa
Gård och paret entreprenörer som valde att vara anonyma i arbetet – Tack!
Ett tack till Niklas Larsson på ICA Kvantum Gränby för att han tog fram ett stort urval av
lokala producenter inför kommande intervjuer. Till sist vill vi även passa på att tacka
Elizabeth Hillerius, Hans Andersson, Per Andersson och Ingela Hallberg för deras tid,
trevliga bemötande men framför allt deras engagemang i vårt examensarbete.
Vi vill med arbetet förmedla möjligheterna att verka som entreprenör på landsbygden.
Uppsala, augusti 2011.
Lisa Fagerson och Emilia Skogh
iii
Summary
For a long time, economic activity has decreased and shows a downward trend in the food
sector. To break this requires efforts to strengthen corporate position with the ability to meet
market challenges.
In the small producers is a great potential for them to be able to increase its profitability
thanks to its ability to offer added value in the product. But to achieve this requires not only a
willingness and creativity out of the ordinary but also factors that lead us into this report,
current issues. The issues are related to marketing, brand building and the importance of
developing a stable network.
The study aims to investigate how small businesses operate in rural areas are experiencing the
possibilities of support from various networks and organizations and that, from a business
perspective, and also see which areas that they need more support in to achieve a growing
business.
The work has been followed by an inductive method, when we initially could not say
anything about the empirical results. To answer the study questions have six entrepreneurs
interviewed. A distinction has been made to only interview the small-scale entrepreneurs
operating in rural areas within the Mälardalen region and is what we describe as small with 05 employees. The reason for the choice we made was to our own preferences when the case
companies were within a reasonable distance and with our already underlying knowledge of
the region's market position within the green sector.
A literature study has been made where the angles, facts and theories emerging from the
previous studies on the subject. After interviews with the entrepreneurs have the choice of
theory identified and lays the groundwork for what is the work discussion and conclusions.
The conclusion of this work demonstrates that common to all the participating companies is
that the social network is of great importance and they are also satisfied with the networks to
which they are currently part of which is controlled much of the individual. So therefore, no
major actions in terms of networking, but the emphasis should instead be on marketing and
brand building. Another conclusion that emerged with their work is that the gist of all the
combined factors such as entrepreneurship, networking, marketing and brand building is the
basis for its establishment and development. The size of the company is irrelevant; however,
the company's growth depends on a strong-willed and energetic business owner in particular
in the case, as in this study when the entrepreneur is the company.
iv
Sammanfattning
Under en längre tid har den ekonomiska aktiviteten minskat och visar på en neråtgående trend
inom livsmedelssektorn. För att bryta denna menar LRF att det krävs insatser som förstärker
företagarnas position genom förmågan att möta marknadens utmaningar. Hos de små
producenterna finns en stor potential för att de ska kunna öka sin lönsamhet tackvare
möjligheten att erbjuda ett mervärde i produkten. Men för att lyckas med detta krävs inte bara
en vilja och kreativitet ut över det vanliga utan också faktorer som leder oss in på den här
rapportens aktuella frågeställningar. Frågeställningar som berör marknadsföring,
varumärkesuppbyggnad och vikten av att utveckla ett stabilt nätverk. Syftet med studien är att
undersöka hur små företagare verksamma på landsbygden upplever möjligheterna till stöd
från olika nätverk och organisationer samt att, ur företagarens perspektiv samt undersöka på
vilka områden dem kan behöva stöd och hjälp med att bygga sitt företag.
Arbetet har följts av en induktiv metod, då vi från början inte kunnat säga något om empirins
utfall. För att besvara studiens frågeställningar har sex stycken företagare intervjuats. En
avgränsning har gjorts till att enbart intervjua småskaliga företagare verksamma på
landsbygden inom Mälardalsregionen och är vad vi betecknar som småskaliga med 0-5
anställda. Motivet till det urval vi gjorde var av egna preferenser då fallföretagen låg inom ett
rimligt avstånd samt med vår redan bakomliggande kunskap om regionens ”gröna”
marknadsläge. En litteraturstudie har gjorts där infallsvinklar, fakta och teorier framkommit
genom tidigare studier i ämnet. Efter intervjuer med företagarna har valet av teori identifierats
och lägger grunden till vad som är arbetets diskussion och slutsatser.
Slutsatsen av arbetet visar på att gemensamt för alla de medverkande företagarna är att det
sociala nätverket har stor betydelse och de är också nöjda med de nätverken som de idag ingår
i vilket styrs mycket av individen. Så därför krävs inga mer omfattande åtgärder vad gäller
nätverk utan tyngdpunkten bör istället ligga på marknadsföring och varumärkesuppbyggnad.
En annan slutsats som framkommit med arbetets gång är att kontentan av alla sammantagna
faktorer såsom entreprenörskap, nätverk, marknadsföring och varumärkesuppbyggnad ligger
till grund för företagets etablering och utveckling. Storleken på företaget saknar betydelse
däremot är företagets tillväxt beroende av en viljestark och driftig företagsinnehavare i
synnerhet när fallet är som i den här studien då företagaren är företaget.
v
Innehållsförteckning
1.INTRODUKTION ............................................................................................................................................. 1
1.1 BAKGRUND .................................................................................................................................................... 1
1.2 PROBLEM OCH SYFTE ..................................................................................................................................... 2
1.3 DISPOSITION .................................................................................................................................................. 2
2. METOD ............................................................................................................................................................. 3
2.1 KVALITATIV METOD ....................................................................................................................................... 3
2.1.1 Teoretisk bakgrund, uppkomst, utveckling, grundstenar ........................................................................ 3
2.1.2 Konstruktion, utförande, intervjuarens egenskaper/kunskaper .............................................................. 4
2.1.3 Praktiskt tillvägagångssätt ..................................................................................................................... 4
2.1.4 Verifiering .............................................................................................................................................. 5
2.1.5 Urval ...................................................................................................................................................... 6
2.2 LITTERATURSTUDIE ....................................................................................................................................... 7
2.2.1 Genomförande av litteraturgenomgång ................................................................................................. 7
3. TEORI ................................................................................................................................................................ 8
3.1 TIDIGARE STUDIER ......................................................................................................................................... 8
3.1.1 Teoretiska begrepp ................................................................................................................................. 9
3.2 ENTREPRENÖRSKAP ....................................................................................................................................... 9
3.2.1 Entreprenörskap i etableringsfasen hos småföretagare ....................................................................... 10
3.2.2 Möjligheter för tillväxt ......................................................................................................................... 10
3.3 SMÅFÖRETAGAREN OCH DENNES NÄTVERK ................................................................................................. 12
3.3.1 Nätverkets betydelse i små företag ...................................................................................................... 13
3.3.2 Entreprenörens nätverk ....................................................................................................................... 13
3.4 MARKNADSFÖRING ...................................................................................................................................... 14
3.4.1 Product – Customer Solution .............................................................................................................. 14
3.4.2 Price - Cost .......................................................................................................................................... 15
3.4.3 Place - Convenience ............................................................................................................................ 15
3.4.4 Promotion – Communication .............................................................................................................. 15
3.5 VARUMÄRKESSTRATEGI OCH DESS BETYDELSE FÖR TILLVÄXT .................................................................... 16
3.5.1 Hur man bygger ett varumärke ............................................................................................................ 16
3.5.2 Varumärket ur företagets synpunkt ...................................................................................................... 17
3.5.3 Varumärket ur konsumentens synpunkt ................................................................................................ 17
3.6 TEORISYNTES ............................................................................................................................................... 18
4. EMPIRI ............................................................................................................................................................ 19
4.1 INTRODUKTION TILL EMPIRISKT RESULTAT .................................................................................................. 19
4.2 INTERVJUER ................................................................................................................................................. 20
4.2.1 Tranaholms Musteri ............................................................................................................................. 20
4.2.2 Märsögård ............................................................................................................................................ 23
4.2.3 Syltkrukan............................................................................................................................................. 26
4.2.4 Himla God Honung .............................................................................................................................. 29
4.2.5 Husa gård............................................................................................................................................. 32
4.2.6 Anonyma entreprenörer ....................................................................................................................... 35
5. ANALYS .......................................................................................................................................................... 39
6. DISKUSSION OCH SLUTSATS ................................................................................................................... 45
REFERENSER .................................................................................................................................................... 48
vi
1. Introduktion
Detta kapitel presenterar vilka fakta som ligger till grund för vårt arbete, det problem och
syfte som arbetet kommer att behandla samt avgränsning och disposition av arbetet.
1.1 Bakgrund
Den ekonomiska aktiviteten har under en längre tid minskat inom livsmedelssektorn och den
ser ut att fortsätta neråt. Detta uttalande från Lantbrukarnas Riksförbund (2011) och dem ser
mycket bekymmersamt på situationen. För att lyckas vända trenden krävs det insatser som
stärker producenterna i deras förmåga att möta utmaningarna som finns i deras närhet
(Lantbrukarnas Riksförbund, 2011). Det kan gälla produktutveckling, logistik gällande
transport och marknadsföring, uppbyggnad av nätverk, upphandling med grossister,
varumärkesuppbyggnad osv. Detta behov skiljer sig mellan små producenter och de som är
mellan till stora producenter. Enligt en rapport (Lokal och regional mat - En studie om
konsumenters, producenters och handels inställning och erfarenhet av lokal och regional mat,
2005) som Sveriges Lantbruksuniversitet, Hushållningssällskapet, LRF, Axfood, ICA samt
regionerna Dalarna, Värmland, Östergötland, Gotland, Halland och Kronoberg har gjort
behöver de små producenterna hjälp med att utveckla nätverk medan de större är i behov att
bygga ett starkt varumärke.
I dagsläget kan man se en stor potential för små livsmedelsproducenter i Sverige att öka sin
lönsamhet i och med en efterfrågan på förädlade produkter, vilka ofta ses som mer exklusivt
då de erbjuder mervärde i form av historien bakom produktens uppkomst och ett tydligt
ursprung ofta med lokal och regional anknytning till där den säljs (Regeringen, 2005). Det är
dock inte bara de som har livsmedelsproduktion som sin främsta sysselsättning som har
möjligheter att växa. Tobias Kreuzpointner på Jordbruksverket utrycker sig så här: ”Det finns
goda möjligheter för företag inom besöksnäringen att etablera sig på landsbygden. Med
natur, lokal mat och spännande idéer kommer man långt. Det finns en marknad för det
här.”(www, Jordbruksverket, 2011-03-30). Detta har många småföretagare på landsbygden
tagit till vara på och erbjuder ofta olika upplevelsemöjligheter på gården för att konsumenten
skall komma närmare djuren och naturen som producerar det som erbjuds till försäljning.
Mellan 1999 och 2003 ökade företag som förädlar och säljer gårdsprodukter med 45 %
(Elmsäter-Swärd et al., 2005).
För att lyckas ta tillvara på de möjligheter som finns och utveckla tidigare koncept krävs en
vilja och kreativitet utöver det vanliga och det räcker kanske inte bara med att skapa det
nätverk som efterfrågas från producenter i tidigare nämnda rapport. Den företagare som står
bakom nytänkande och de kreativa idéer som krävs för att utveckla marknaden kan ses som
en entreprenör (Davidsson, 2003). Entreprenören ligger ofta ett steg före och har idéerna
gällande att utveckla nya produkter och tjänster som erbjuder ett mervärde till kunden. Utan
nytänkande och viljan att utvecklas och lyckas kan det många gånger vara svårt att som
företagare på landsbygden lyckas. Att knyta samman den produkt företagaren erbjuder med
historia eller upplevelse från gården är i dagsläget en stor konkurrensfördel i en
upplevelseindustri som har en stark tillväxt (Hanefors & Mossberg, 2007).
1
1.2 Problem och Syfte
Om den neråtgående trenden i minskat antal livsmedelsproducenter på landsbygden ska
lyckas vända krävs vissa insatser på de olika områdena som tidigare nämnts för att de små
producenterna skall stärka sin position på marknaden. Då potentialen och efterfrågan finns
handlar det om att på bästa sätt förse de små företagarna på landsbygden med resurser de
behöver för att utveckla sina företag såsom att öka företagens kunskap på tidigare nämnda
områden som marknadsföring, nätverk, varumärkesuppbyggnad etc (Lantbrukarnas
riksförbund, 2011). Verktyg för detta finns i form av olika kurser och projekt som
organisationer runt om i Sverige erbjuder för att stärka producenterna.
Enligt rapporten ”Lokal och regional mat” (2005) framkommer dock att producenter är
missnöjda med de projekt som finns att tillgå i dagsläget. Producenterna menar att projekten
inte bidragit till utveckling av deras verksamheter utan anser att de bara kostar pengar och är
inte hållbara. En åsikt som kommer fram är att de nätverk och projekt producenterna själva
samordnat fungerar mycket bättre. Om de projekt och nätverk som finns i dagsläget inte
bidrar till att hjälpa företagarna i deras arbete vilka insatser krävs då för att stärka deras
position på marknaden och möjligheter för att skapa tillväxt? För att på ett tydligt sätt se vilka
begränsningar som finns i dagsläget och möjliga lösningar till detta problem har vi intervjuat
sex stycken småföretagare på landsbygden i Mälardalsregionen för att få deras åsikt.
Syftet med detta arbete är att undersöka hur småföretagare på landsbygden upplever
möjligheterna till stöd från olika projekt och nätverk samt vilka områden de anser att sig
behöva hjälp med för utveckla sitt företag. Därmed är följande frågeställningar aktuella:
Behöver företagaren mer kunskap om marknadsföring, nätverk,
varumärkesuppbyggnad för att denne skall ha möjlighet att utveckla/skapa tillväxt i
sitt företag?
Vilken uppfattning har företagaren om de projekt och nätverk i dennes omgivning som
finns att ta hjälpa av för att utveckla sitt företag?
Vilka skillnader finns mellan de som har det som hobbyverksamhet vid sidan av, de
som lyckas etablera sig på ”levebrödsnivå” och de som lyckas växa (anställa
någon/några)?
Hur ser dessa företagare på framtiden för sitt företag?
1.3 Disposition
För att förstå varför detta ämne valts kommer en kort bakgrund att presenteras i kapitel 1 samt
problemformulering, syfte och avgränsningar. Kapitel 2 kommer närmare att presentera de
metoder som valts för att samla den information som behövs. Vidare kommer kapitel 3 att
innehålla de teorier som är applicerbara i detta fall vilka i slutet av kapitlet samlas och formar
en teorisyntes. Kapitel 4 presenterar empirin som formats under arbetsgången. I kapitel 5
analyseras empirin och i kapitel 6 diskuteras den närmare och slutsatser dras.
2
2. Metod
Detta avsnitt presenterar valet av metod i detta arbete. En induktiv metod har valts för detta
arbete då vi från början inte kan säga något av utgången gällande intervjuerna. Intervjuerna
får utvisa vilken teori som är lämplig att sedan studera i detta fall. I och med detta redovisar
vi först bakgrunden till kvalitativ metod samt dess tillvägagångssätt och därefter hur
litteraturstudien genomförs.
2.1 Kvalitativ metod
I detta arbete kommer en kvalitativ metod att användas vid insamlandet av empiriskt material.
I kommande kapitel presenteras metoden närmare.
2.1.1 Teoretisk bakgrund, uppkomst, utveckling, grundstenar
En första anblick i Alvesson & Sköldberg (2008) påtalar en uppmärksamhet och tankegång
kring när det handlar om att genomföra intervjuerna före litteratstudien; försäkra dig att du
inte uppfinner hjulet ännu en gång. D.v.s. trots att man kastar sig ut i sin omgivning för att
förutsättningslöst söka en djupare förståelse kring ett område måste man ändå vara insatt i vad
som tidigare undersökts på området så man inte upprepar historien.
Att välja en kvalitativ framför en kvantitativ metod har fördelen att mångtydigheten
synliggörs och fler tolkningsmöjligheter finns. En kvalitativ metod fokuserar främst på att
beakta en öppen empiri med utgångspunkt i informantens perspektiv och inte intervjuarens
(Alvesson & Sköldberg, 2008). I och med det induktiva tillvägagångssätt som valts för detta
arbete kan man hänföra den kvalitativa metoden till en del inom området som kallas ”grundad
teori” och som grundlades av Glaser och Strauss i deras bok ”The Discovery of Grounded
Theory” från 1967. Bakom denna teori ligger tre viktiga hörnstenar såsom praktisk
användbarhet, djupare förståelse om specifika saker samt avvägningen mellan att välja
kvalitativ metod framför kvantitativ (Glaser & Strauss, 1967).
Hela iden om den ”grundade teorin” handlar om att i först hand finna det utmärkande och det
som sticker ut i intervjuerna för att sedan hänföra detta till någon mer generell teori och
förklara och förstå begrepp som binder samman verklighet till teori (Trost, 2010). För att
utveckla begreppen jämförs den insamlade empirin och när man inte längre kan hitta något
nytt i den insamlade data får man anses ha mättnad i sitt material och därmed behövs inga fler
intervjuer genomföras. Detta tillvägagångssätt medför att empirin utvecklar teorin (Alvesson
& Sköldberg, 2008).
Alvesson (2003) framför i en artikel att när man genomför intervjuer får det inte handla om att
bara tappa informanten på så mycket information som möjligt. Alvesson (2003) föreslår att
intervjuerna skall vara mer teoretiskt inriktade och att man som intervjuare skall försöka
reflektera över det som sägs och inte bara ta in information. På så vis kan intervjuaren finna
en annan förståelse när denne kan guida sig fram genom intervjun och finna de djupare
förklaringarna till en händelse. Är man som intervjuare öppen och reflekterar över det som
sägs kan man se de som informanten talar om ur olika perspektiv. Att se fler perspektiv, inte
bara det som är närmast till hands och som är de man ofta väljer, kan ge ett resultat som ger
möjlighet till många olika slutsatser (Alvesson, 2003).
3
Innan och under materialinsamling finns en del saker att tänka på. För att få ett så bra material
som möjligt finns det många olika handböcker att ta hjälp av. Utöver Alvesson & Sköldberg
(2008) som presenterar hur man tolkar och reflekterar över sitt material så föll valet från vår
sida på två framstående böcker inom svensk studentlitteratur som presenterar intervjuande på
ett pedagogiskt och lättförståeligt sätt. Dessa är Kvale & Brinkmann (2009) samt Trost (2010)
och som komplement till dessa även några andra författare inom ämnet.
2.1.2 Konstruktion, utförande, intervjuarens egenskaper/kunskaper
Genomförande av intervjuer ställer alltså stora krav på intervjuaren. Att vara väl förberedd
och ha förmåga att leda intervjun som ett samtal är två viktiga faktorer som skall till för en
lyckad intervju (Kvale & Brinkmann, 2009). Att intervjun upplevs mer som ett samtal än som
en utfrågning är viktigt ur informantens perspektiv för att denne skall känna sig så bekväm
som möjligt vilket gör det lättare att få den information man söker (Trost, 2010). En kvalitativ
intervju är ämnad att ge intervjuaren en djupare förståelse av något i förhållande till vad som
tidigare presenterats och syftet är inte att generalisera (Warren & Karner, 2007). Det är inte av
intresse att få mycket och övergripande information utan det viktiga är att hitta kärnan och det
centrala i ett visst sammanhang (Kvale & Brinkmann, 2009). För att nå det centrala är
ordentliga förberedelser inför intervjun viktiga men Kvale & Brinkmann (2009) menar att det
är tidigare erfarenhet från att genomföra intervjuer som är mest avgörande för utgången av
intervjuerna. De framhäver gärna och ofta att intervjun skall ses som ett hantverk. Många
saker kan man lära sig teoretiskt såsom matematik men intervjutekniken måste utvecklas
genom praktik (Kvale & Brinkmann 2009). Med detta sagt menas inte att planering och
förberedelser innan intervjun skall ignoreras, snarare tvärtom.
Kvale & Brinkmann (2009) presenterar 7 stadier i intervjuundersökningen som innan
intervjun kan vara värda att bekanta sig med. Till en början måste tematiseringen vara klar,
d.v.s. syftet och föreställningen om det ämnet som skall undersökas. Därefter skall en
planering genomföras med hänsyn till alla 7 stadier. Viktigt i detta stadium är att utgå från
vilken kunskap som eftersträvas. Efter grundläggande planering är det så dags för själva
intervjun som förslagsvis genomförs efter en intervjuguide och med ett reflekterande
förhållningssätt (Kvale & Brinkmann, 2009). Efter genomförandet förbereds material för
analys i form av en utskrift, d.v.s. man överför intervjun från talspråk till skriftspråk. När det
sedan är dags för analys handlar det om att utifrån syftet och intervjumaterialets karaktär
sammanställa och välja analysmetod. Därefter verifieras material och fastställer reliabiliteten
och validiteten. Slutligen sker rapportering vilken uppfyller vetenskapliga kriterier (Kvale &
Brinkmann, 2009).
2.1.3 Praktiskt tillvägagångssätt
Som tidigare nämnts är tematiseringen början på intervjun. Med utgångspunkt i
tematiseringen, syftet och föreställningen om ämnet, förbereder man en intervjuguide som ger
en vägledning åt den kommande intervjun (Kvale & Brinkmann, 2009). Intervjuguiden kan
vara mer eller mindre strukturerad. I detta arbete är intervjuguiden halvstrukturerad. Det
betyder att intervjuguidens frågor är av översiktskaraktär av vissa ämnen som skall täckas
men mer specifika frågor under de olika ämnena kommer även att vara av intresse (Kvale &
Brinkmann, 2009).
4
Att presentera området lite närmare för informanten innan intervjun kan vara av stor vikt för
utgången av intervjun. Att informanten i förväg får förbereda sig och fundera över några
frågor kan göra att dennes svar blir mer utvecklade och det är lättare att nå kärnan (Trost,
2010). Det är också viktigt att innan intervjun meddela hur lång tid intervjun kommer att ta.
Enligt Trost (2010) skall tidsåtgången vara mellan en halvtimme till en timme. Mindre tid än
en halvtimme gör det svårt att få informationen som behövs och mer tid än en timme kan man
inte vänta sig att informanten skall ha möjlighet att avvara (Trost, 2010). Med tanke på den
djupare förståelse som vi letar efter i detta arbete och med tanke på ämnets vidd får
tidsåtgången anses ligga mellan två och fyra timmar.
När själva intervjun har börjat är det viktigt att informanten känner sig så bekväm som möjligt
för att öppna sig och tala fritt (Kvale & Brinkmann, 2009). Att informanten får ett förtroende
för intervjuaren är viktigt och detta förhållande kan skapas genom att intervjuaren öppnar upp
sig själv till en början och berättar lite närmare om dennes bakgrund. Att informanten har en
klar uppfattning om vad intervjun ska handla om, vad som ligger till grund för den är viktigt
och en orientering på ämnet är att föredra innan intervjun börjar (Kvale & Brinkmann, 2009).
Utformandet av själva frågan har naturligtvis också sin betydelse. Först och främst bör man se
till att frågorna är korta och enkla (Kvale & Brinkmann, 2009). Det är framförallt viktigt att
undvika ”två frågor i en”. T.ex. ”Skulle du säga att köttbullar är din favoritmat eller har du
fler favoriter?”. Svaret till denna fråga kan bli omständigt om informanten först måste svara
på det första i frågan och sen på det andra. Undvik detta med att bara fråga en sak åt gången
(Kvale & Brinkmann, 2009). Istället väljer man att följa upp den enkla, första frågan med s.k.
andra frågor.
Då man inte på förhand vet hur intervjun ska te sig är det lika viktigt att behärska
intervjutekniken som att aktivt lyssna för att kunna följa upp svaret och få ut mer specifik
information under intervjun. Kvale & Brinkmann (2009) liknar situationen med schack, varje
drag från motspelaren förändrar strukturen på spelplanen och därmed även draget från dig.
Detta medför att olika intervjuare kan genomföra intervjun på olika sätta. Detsamma gäller
när materialet skall bearbetas. Materialet kan selekteras på ett visst sätt då intervjuarens
tidigare upplevelser och preferenser har betydelse för vad som väljs ut för vidare diskussion
(Trost, 2010). Detta är något man inte kan påverka utan man får ha det i åtanke att om någon
annan genomfört intervjun kan den ha tolkat och reflekterat annorlunda.
2.1.4 Verifiering
Efter intervjuerna är tillförlitligheten och styrkan i den kunskap man fått fram viktig att kunna
verifiera (Kvale & Brinkmann, 2009). Två begrepp som används är reliabilitet och validitet.
Reliabilitet är ett begrepp som grundar sig i tillförlitligheten och konsistensen i resultatet. Ofta
talar man om huruvida samma resultat kan fås av andra intervjuare och vid en senare tidpunkt.
Frågan gällande reliabilitet är om informanten har tendens att ändra sitt svar om någon annan
skulle vara intervjuare eller i en framtida intervjusituation (Kvale & Brinkmann, 2009).
I vårt fall får reliabiliteten i fråga om det skulle vara en annan intervjuare anses vara god då
informanten talar om sitt eget företag, hur denne arbetat för att utveckla detta samt framtida
scenarion. När man talar om något man gjort samt vid en viss tidpunkt tenderar svaren att inte
skilja sig åt avsevärt. Med hänseende på ifall svaret kan ändras över tid är reliabiliteten inte
lika god.
5
Informanten kan ha fått andra infallsvinklar, mer information och ändrade förutsättning inför
framtiden varvid intervjun kan te sig annorlunda menar Kvale & Brinkmann (2009) och Trost
(2010) är inne på samma linje och menar att människan är en aktör som deltar i pågående
process vilket leder till nya resonemang.
Validitet är ett begrepp som hänför sig till materialets giltighet, riktighet och sanning (Kvale
& Brinkmann, 2009). Gällande validering av materialet så menar Kerlinger (1979, s. 138) att
man måste ställa sig frågan ”Mäter jag det jag tror att jag mäter?”. Gällande validitet vill man
förstå vad den intervjuade menar eller hur denne uppfattar olika begrepp och dessa kan alltså
innebära olika saker för olika personer. Trost (2010) påtalar detta och framhäver också ett bra
exempel om ett begrepp gällande familjen. För en person kan familjen vara mamma, pappa
och barn medan det för en annan person kan omfatta betydlig fler personer såsom farmor och
farfar, extra mamma och pappa etc.
Då både reliabilitets och validitetsbegreppet egentligen kommer från de kvantitativa
studiernas område kan dessa begrepp vara svåra att direkt överföra på kvalitativa studier
menar Trost (2010). Man bör dock ändå reflektera över detta och verifiera sina studier så gott
det går för att få en trovärdighet i sitt material. Att arbeta med sitt material utifrån många
infallsvinklar så man inte hakar upp sig på ett synsätt skapar förutsättningar för att få denna
trovärdighet samt ett rikt och varierat resultat (Alvesson, 2003). På detta sätt påvisar man att
data är insamlat på ett seriöst och relevant sätt för att uppnå syftet med rapporten (Trost,
2010).
2.1.5 Urval
Vårt mål är att besöka och intervjua småskaliga livsmedelsproducenter av varierande storlek
och inriktning inom Mälardalsregionen för att få svar på de frågeställningar vi satt upp i
syftet. Företagen har mellan 0-5 anställda och är vad vi kallar småskaliga. De första urvalen
gjordes med hjälp av en medarbetare på ICA Gränby i Uppsala medans de senare urvalen av
företag grundades på våra egna preferenser och kontakter i närområdet. När vi funderade över
vilka företagare vi ville besöka var första tanken att företagarna skulle vara inom
livsmedelsindustrin, vilket majoriteten är, och därefter valdes företagen ut med förhoppningar
om att de hade en lite annorlunda affärsidé och därmed kunde bidra till ett spännande och
lärorikt arbete både för oss men också för läsaren. Hade vi valt att gå tillväga på annat vis,
kanske ta hjälpa av någon annan person utifrån hade förmodligen samma urval inte gjorts.
6
2.2 Litteraturstudie
En litteraturgenomgång är viktig för att få kunskap inom det ämne rapporten kommer att
behandla. Att få en djupare och tydigare förståelse för valt ämne är av största vikt för att
senare i rapporten kunna dra paralleller mellan teori och empiri. Detta för att vidare kunna se
om det finns några svagheter i dagsläget och i sådant fall vilka möjligheter som finns för att
förbättras och utvecklas.
2.2.1 Genomförande av litteraturgenomgång
En litteraturstudie innefattar ett arbete som har i huvudsakligt syfte att söka information i det
aktuella ämnet menar Malmfors et al (2004). Information och fakta hämtade ur tidigare
skrivna rapporter, artiklar och annat material ska granskas och därefter antingen stödjas eller
anses vara icke relevant inom ämnet, vilket är upp till författaren av rapporten där
litteraturstudien ska ingå. En litteraturstudie kan komma att bli ett mycket omfattande arbete
och det är då av yttersta vikt att i ett tidigt skede förbereda för detta. Som ett hjälpmedel kan
författaren utveckla en effektiv strategi i hur han eller hon ska gå till väga för att optimera
litteraturstudien. Strategin ska följas konsekvent och logiskt i all form av referenshantering.
Detta underlättar genom att material som kan tyckas irrelevant är på så vis lätt utsorterat.
Ett exempel på ett sådant hjälpmedel är att ta nyckelord i stort beaktande. I de flesta rapporter
finns nyckelord som indikerar vad som fokuseras på i rapporten. Ett annat exempel kan vara
att titta närmare i referenslistor på utvald litteratur. Där kan finnas värdefull information och
inspiration om andra författare som valt att fördjupa sig i liknande ämnen. Motivet till arbetet
med en litteraturstudie är kravet om att en rapport ska vara baserad på andra vetenskapliga
verk. Detta görs genom att påvisa var och från vem informationen är hämtad för att inte
riskera plagiat.
De källor som kommer att bli aktuella är tryckt litteratur i ämnet, SLU-bibliotekets sökmotor
med alla dess tillhörande databaser, internetbaserade publikationer, LRF samt andra
organisationer som har en koppling till ämnet.
7
3. Teori
Här presenteras kortfattat de slutsatser som framkommit av ett urval studier som tidigare
gjorts inom liknande frågeställningar. Därefter presenteras den teori som kan kopplas
samman med de intervjuer vi genomfört.
3.1 Tidigare studier
Studien som nämndes i inledningen, Lokal och regional mat (2005), belyser några problem
som producenter av livsmedel upplever sig ha i vardagen med sitt företag. När vi började
intressera oss för småskaliga livsmedelsförädlare och deras företag var uppfattningen att det
fanns tydliga problem för dessa småföretagare men att det inte fanns några konkreta förslag
hur de skulle lyckas etablera sig och växa. Snart fann vi dock mycket intressanta studier som
tidigare gjorts och vilka är tänkta att fungera som en handledning för att främja utvecklingen.
I denna studie har vi valt att lämna material som behandlar lagstiftning och regler gällande
livsmedelshantering utanför men vi är väl medvetna om att dessa aspekter är viktiga att ta
hänsyn till i uppbyggnad och utveckling av ett livsmedelsföretag. För den intresserade finns
en bra studie gjord av LBT (SLU, Alnarp) som heter Gårdsmejeri och gårdsbutik – en
planeringshandledning för småskalig livsmedelsförädling och försäljning och är skriven av
Kristina Ascárd och Torsten Hörndahl (2009).
De studier som vi däremot valt att ta upp är studier som tidigare gjorts för att se vilka
framgångsfaktorer som återfunnits i företag på landsbygden samt vilka åtgärder som krävs för
att dessa företag skall främjas. Dessa studier är tänkt som en bakgrund för vårt arbete och en
jämförelse för att se om dessa faktorer är påtagliga även i våra fallföretag. I och med att dessa
studier visar att om företagaren innehar egenskaper att vara driftig, uppfinningsrik och envis
har vår teori, utöver det områden som LRF nämner i form av nätverk, marknadsföring och
varumärke även kommit att omfatta entreprenörskap.
Avgörande framgångsfaktorer i företagande på landsbygden. Sofia Lindgren, 2002. Rapport
vid SLU, Skara.
Ur Lindgrens rapport från år 2002 kan utläsas att viktiga egenskaper hos företagaren är att
vara driftig, envis, att inneha självförtroende vad gäller de egna visionerna och att hålla sig
uppdaterad. Andra viktiga egenskaper är att vara socialt kompetent och arbeta mot de
geografiska avstånd som kan uppstå då plats för produktion och försäljning inte är den
samma, då produktionen är belägen på en plats som påverkas av andra mjuka faktorer såsom
arv, boende eller livsstil. Det finns framgångsfaktorer som kan dra fördel av att produktionen
ligger på landsbygden såsom lokala resurser, kreativ arbetsmiljö, företagssamverkan, och hyra
för lager och dylikt.
Vidare framgår att det är av geografisk fördel att ha produktionen belägen mellan städer.
Genom de intervjuer som Lindgren gjorde kunde hon dra slutsatsen att för att lyckas som
företagare på landsbygden krävdes stort engagemang, kunskap om dels marknaden för
produkten men också för produkten i sig, att ta hjälp extern vid behov samt bygga sig ett
varumärke på kvalitén på såväl kundbemötande som produkt.
8
Åtgärder för att främja och underlätta för småskalig livsmedelsförädling: ett
regeringsuppdrag till Jordbruksverket och Livsmedelsverket. 2005. Jordbruksverket,
Jönköping.
En studie som författats av Jordbruksverket år 2005 visar att det är företagarens personlighet
som är den viktigaste faktorn för att en utveckling av ett företag ska lyckas. Drivkraft och
självinsikt är de främsta egenskaperna. Drivkraften kommer av stoltheten som ligger i att
producera sin egen, av konsumenternas uppskattade och efterfrågade produkt. En annan faktor
som är av avgörande karaktär är kunskap som tillgodoses genom kompetenshöjande åtgärder
såsom utbildning och rådgivning.
I övrigt finns praktiska faktorer som är viktiga att på ett effektivt sätt lösas. Exempel på en
sådan är logistik, då det i småskaliga verksamheter med små kvantiteter är det viktigt att
flödet till butik optimeras. Andra exempel är produktutveckling och den naturliga
förutsättningen – ekonomiskt stöd. Denna studie som är gjord på initiativ av Jordbruksverket
kan har medfört förslag till regeringen för att främja småskaligt företagande med inriktning
mot livsmedel. Några av förslagen är att öka samverkan mellan tillsynsmyndigheterna, ge
bidrag till konsult alternativt rådgivning samt även andra generella förslag som innefattar ett
stimulerande av branschen
3.1.1 Teoretiska begrepp
Under kapitel 3 som behandlar teorin kommer begrepp inom entreprenörskap, nätverk,
marknadsföring samt varumärkesuppbyggnad att användas flitigt. Alla dessa områden är
faktorer som påverkar företagets existens på marknaden och dess fortlevnad. Då
entreprenörskap kan hänföras till företagarens egenskaper som individ kan de övriga områden
mer hänförbara till företaget och de resurser företaget besitter i form av kapital och reella
tillgångar.
3.2 Entreprenörskap
Att presentera en definition av entreprenörskap så här i början av arbetet kan vara svårt. Som
Landström & Löwengren (2009) påtalar har begreppet många olika innebörder beroende på
vad man syftar på. Ibland kan man nämna en person som tar för sig och genomför saker som
en entreprenör medan man i andra sammanhang definierar entreprenörskap med att en person
är idérik och vandrar nya vägar. Hur man än ser på begreppet konstaterar Landström &
Löwengren (2009) att man allt som oftast förknippar entreprenörskap med något positivt. För
Johannisson (2005) handlar det om att skapa nya affärer och Davidsson (2003) fyller på med
att entreprenörskap handlar om att driva en marknad framåt genom att introducera något som
ger nytta till kunden, t.ex. ny produkt, ny tjänst eller effektivisering av resurser. Johannisson
(2005) menar att även om det är en standardprodukt som företaget erbjuder kan denna produkt
bli en succé med en entreprenör som står bakom produkten och adderar de lilla extra som ger
mervärdet till kunden. Detta är något som är centralt i vårt arbete, att företagaren hittar den
väg som leder till kundnytta och det är också så vi i vårt arbete vill definiera entreprenören;
entreprenör är företagaren som finner de lösningar vilka tillfredställer kunden på ett maximalt
och oväntat sätt.
Sarasvathy (2001, s. 250) beskriver entreprenören som någon som: ”vet vem de är, vad de vet,
vilka de känner samt att de vet vilken kunskap/brist på kunskap de besitter och vilka nätverk
de är en del av”. På senare tid har fler och fler företag etablerat sig vilka benämns som
9
entreprenöriella och de blir allt vanligare. Sarasvathy (2001) presenterar en modell som
innefattar en mer entreprenöriell framtoning gällande beslutsfattande i nystartade företag.
Istället för att börja med att göra en affärsplan och sedan samla på sig de resurser man
behöver för att starta sitt företag, en modell som Sarasvathy (2001) benämner som
”causation”, kan man börja med att se sig om för att se vilka resurser som finns tillgängliga i
omgivningen och därefter arbeta upp en affärsplan och denna modell heter ”effectuation”. I
Landström & Löwegren (2009) översätts dessa till en rationell beslutsprocess samt en
prövande beslutsprocess. Sarasvathy (2001) utpekar inte det ena sättet som bättre än det andra
utan konstaterar att man kan komma fram till samma sak på olika sätt och Landström &
Löwegren (2009) menar på att de båda processerna skall ses som ytterligheter på en skala. I
den verkliga processen handlar de mer om att kombinera dessa för att nå resultat och över tid
kan fokus förändras från ena processen till den andra om företagets förutsättningar förändras.
3.2.1 Entreprenörskap i etableringsfasen hos småföretagare
Landström & Löwengren (2009) menar att entreprenörskap inte är att komma fram med en
idé, utan entreprenörskap handlar om att omvandla idén till en affärsmöjlighet. Om så själva
affären omfattar en standardprodukt kan den entreprenöriella processen skapas i form av
något extra som tillförs i själva transaktionen. Denna form av entreprenörskap som handlar
om att ge ett avtryck på marknaden måste ledas av en vision. Att bygga upp affärer från
grunden som en entreprenör handlar mycket om att se hur omvärlden reagerar på de
aktiviteter som genomförs. En entreprenör omformar sin strategi om aktiviteterna inte faller
väl ut och lär sig av de erfarenheterna för att finna den väg som ger den stabilaste grund att stå
på i det fortsatta utvecklingsarbetet (Johannisson, 2005).
En bra grund kan etableras genom en process som Deakins & Whittham (2000) beskriver
kortfattat. Processen är uppdelad på fem steg där det först handlar om att formulera en idé.
Idén grundar sig på de tidigare erfarenheter företagaren har, personer i dennes omgivning
samt kreativiteten. Därefter försöker man finna en affärsmöjlighet kopplat till idén och när
man kommit dit krävs planering och förberedelse där man försöker finna en partner, gör
marknadsundersökningar samt tittar närmare på finansieringen. Detta steg är viktigt för att i
nästa steg lyckas med starten och lanseringen som i många fall handlar om timing och även
tillfälligheter. När affärerna sedan är igång är det viktigt att utveckla den grund man står på.
Att knyta till sig viktiga aktörer på marknaden och skapa trovärdighet är två viktiga
parametrar i utvecklingsarbetet (Deakins & Whittham, 2000).
3.2.2 Möjligheter för tillväxt
Begreppet tillväxt är otydligt med många innebörder men likväl något mycket centralt för
företagandet (Landström & Löwegren, 2009). Det finns främst tre parametrar som gör att
tillväxt blir något svårdefinierat. Till en början knyts ofta tillväxt an till framgång men
behöver inte nödvändigtvis vara detsamma för den enskilde entreprenören. Det finns de
entreprenörer som inte har ett krav att se tillväxt i företaget utan har som mål att kunna hålla
en nivå av lönsamhet som gör det möjligt för affärerna att går runt. En annan anledning är
mätproblematiken som råder med anledning av de olika sätt som finns för att mäta just
tillväxten; sysselsättning, omsättning och resultat samt de olika tidsfristerna mätningarna
bygger på. Detta gör att mätresultat kan visa på stora differenser men bygger på ungefär
samma förutsättningar (Landström & Löwegren, 2009). Den tredje anledningen till att
begreppet kan var tvetydigt är vilken position i produktionskedjan det företaget vars tillväxt
ska mätas befinner sig. Exempelvis är det skillnad på företag som producerar insatsvaror än
10
ett företag som färdigställer den slutgiltiga produkten. Därutöver kan tillväxt ske på olika sätt
såsom förvärvad tillväxt som innebär att företag förvärvar redan etablerad tillväxt vilket kan
vara positivt och negativt beroende på den förvärvade tillväxtens status. Detta har dock gjort
att stora företag som låtit genomföra sådana förvärv har minskat ner företagens egna resurser
under den senaste tioårsperioden till fördel för en förhoppning om ökad vinstavkastningen i
produktionen utan att skapa ny sysselsättning (Landström & Löwegren, 2009). Till skillnad
mot små företag som satsar på en tillväxt i de egna resurserna inte genom förvärv vilket är en
stor finansiell belastning. Men bevisar till trots en god entreprenöriell egenskap som gör
denna typ av tillväxt tillämpbar i det verkliga livet. Varför vissa företag har en förmåga att
växa och andra inte trots liknande förhållanden är beroende av ett flertal faktorer vilket är en
mycket komplex frågeställning. Vad gäller små företag beror det till stor del på
entreprenörens ambitionsnivå (Landström & Löwegren, 2009).
Om ambitionen och marknadsefterfrågan finns kan dock entreprenören växa avsevärt.
Faktorer som påverkar om ett företag har förutsättningar att växa eller inte är bl.a.
institutionella faktorer, konkurrens, riskkapitalmarknaden men det är främst alltså främst
ambitionen hos företagaren som är avgörande. Entreprenören som individ med dennes
erfarenhet och motivation är det spelar störst roll i sammanhanget (Landström & Löwegren,
2009). Studier som Storey (1994) gjort visar på tre områden som är centrala för tillväxt inom
företaget. Dessa områden innefattar faktorer som är hänförbara till entreprenören i företaget,
företagets karaktär samt företagets strategi.
Ur samhällssynpunkt är tillväxt viktigt för att skapa tillväxt och sysselsättning medan det för
den enskilde företagaren kanske inte alls är av intresse. Att tillväxt inte är något alternativ kan
bero på att marknaden där företagaren verkar är för liten eller att företagaren helt enkelt inte
har någon ambition att växa utan är nöjd med att kunna försörja sig och sin familj på det lilla
(Landström & Löwegren, 2009). Tillväxt hos mindre företag brukar kännetecknas av att
entreprenörskap är drivande i tillväxtfasen medan de hos större företag brukar handla om
förvärv av andra företag för att växa (Landström & Löwegren, 2009).
Att skapa innovationer som signalerar till kunderna att man vill tillgodose deras behov på
bästa sätt är en viktig del i konkurrensen gentemot andra företag (Aaker, 2007). Genom att
utvecklas och utmärka sig inom sin bransch befästs den position man har på marknaden men
utveckling kan också bidra till att ta nya marknadsandelar (Vedin, 1995). Genom att
lokalisera förbisedda förutsättningar som finns och utnyttja dessa förutsättningar till sin fördel
för att nå nya kunder har man skapat en innovation. Att hitta dessa nya vägar och se
förutsättningar andra missat, det är nyckeln till framgång enligt Vedin (1995).
Slutsatsen som Storey (1994) drar gällande de faktorer som man kan hänföra till företagaren
är att de företagare som har väl definierade marknadsmöjligheter och är starkt motiverade att
tjäna pengar är de som har bäst förutsättningar för att skapa tillväxt i sitt företag. Andra
faktorer som författaren menar har betydelse är hög utbildning inom vissa områden,
erfarenhet, ledarskap samt att de företag som bildas av flera personer har större möjlighet till
tillväxt. Företagets karaktär kan även den hänföras från entreprenören i företaget och där har
faktorer som företagarens förmåga att delegera arbetsuppgifter visat sig vara en påverkande
faktor för tillväxt. Storleken och åldern på företaget kan också ha en viss betydelse men dessa
skiljer sig åt i olika branscher. Tendensen är dock att unga och små företag har en större
tillväxt än de etablerade och större (Storey, 1994). Bland de faktorer som kan hänföras till
företagets strategi är de främst förmågan att planera sina affärer som har betydelse och det kan
handla om att man i viss mån kan påverka sin omgivning. Detta kan naturligtvis vara svårt för
11
det små och nyetablerade företagen och är applicerbart främst på det större och etablerade
(Storey, 1994). Utöver de faktorer som Storey (1994) påvisar är även nätverkande en stor del i
företagets resursanskaffning för en lyckad satsning. Nätverket är ofta en nödvändig del i
uppbyggnaden av verksamheten när man i början saknar vissa resurser och inte har skapat sig
ett namn inom branschen. Nätverket blir i detta fall en avgörande faktor för tillväxt och i ett
längre perspektiv kan nätverket utvecklas och bli en konkurrensfördel (Landström &
Löwegren, 2009).
3.3 Småföretagaren och dennes nätverk
För en företagare inom de gröna näringarna finns en uppsjö av aktörer med intresse i dennes
produktion. Förutom konsumenten, som kanske är den viktigaste intressenten, finns andra
aktuella intressenter som företagaren kan komma i kontakt med. Information gällande
rådgivning, utbildning, lagar och regler samt EU är några områden. För att på ett tydligt sätt
åskådliggöra och kartlägga de intressenter som finns i företagarens omgivning har dessa
kategoriserat utefter ett system anpassat efter prioriterade intresseområden eller erbjudna
tjänster (bilaga 1).
Figur 1: Denna modell är en egen illustration och kartläggning över exempel på intressenter till en företagare
verksam i Mälardalsregionen.
Alla dessa aktörer som finns i företagarens omgivning ingår i dennes nätverk. Nätverket
används av företagaren för att stärka sin position på marknaden genom att samla kunskap,
söka stöd och utbyte av erfarenheter (Johannisson, 2005).
12
3.3.1 Nätverkets betydelse i små företag
En entreprenör på landsbygden har en förmåga att generera hållbara och värdefulla relationer
som har en stor betydelse i en bransch som kräver ett hållbart nätverk visar forskning (Alsos
et al,. 2003; Westholm & Waldenström, 2008). Johannisson (2005) menar även han att
speciellt entreprenörer är väldigt driftiga när det handlar om socialt samspel. Att ha förmågan
att skapa och utveckla sina nätverk har en avgörande roll när det handlar om att skaffa
information, resurser och inflytande för att förverkliga sina idéer.
Landström & Löwengren (2009) delar upp nätverk i sociala och affärsmässiga. I små företag
är det ofta svårt att skilja dessa nätverk åt. För många av de små företagarna består nätverken
av privata sociala kontakter som även fungerar som en affärsmässig kontakt. De sociala
nätverken är starka och hållbara och de grundar sig på personer i företagarens närhet som man
sedan länge har en relation till. Lojalitet och kontinuitet är viktiga faktorer för att skapa och
underhålla ett framgångsrikt nätverk (Johannisson, 2005). I många fall kan dessa privata
nätverk medföra att företagaren får tillgång till resurser som egentligen inte finns tillgängliga
på marknaden, eller i vart fall inte för en småföretagare med små finansiella medel.
Relationerna i det sociala nätverket handlar oftare om kunskapsutbyte än materiella eller
finansiella resurser (Johannisson, 2005).
Det affärsmässiga nätverket handlar ofta om samarbeten företagare emellan. Det kan handla
om att man tar hjälpa av något annat företag som utför en aktivitet i produktionsprocessen för
att effektivisera produktionen eller att man samarbetar i forsknings- och utvecklingsnätverk
(Landström & Löwegren, 2009). Johannisson (2005) menar att om företagaren har ett starkt
nätverk, både affärsmässigt och socialt, finns där alla funktioner som krävs för att företaget
skall bli framgångsrikt. Nätverkets viktiga delar ger företagaren en styrka på nedanstående tre
områden (Johannisson, 2005 s. 58):
Trygghet både socialt och kulturellt
Utbyte av information
Organisering gällande varor och tjänster
Dessa tre områden hänförs både till det affärsmässiga och sociala nätverket. Relationerna i
detta nätverk är något man måste vårda och det är viktigt att inte ta dem förgivna. Sköter man
sina relationer skapar detta nya möjligheter och nya affärer. På samma sätt fungerar det om
man missköter sina relationer. Detta kan då spridas inom hela nätverket och i sin tur äventyra
företagets existens om flera relationer bryts. Det gäller alltså att vårda sina relationer så att
förtroende upprätthålls och nätverket bli intakt (Landström & Löwegren, 2009).
3.3.2 Entreprenörens nätverk
Ett nätverk av social karaktär omfattar ofta många av det människor som finns i företagarens
närmaste bekantskapskrets. På landsbygden i en liten by kan alltså företagarens nätverk bestå
av de som bor i byn. Nätverket är inte tänkt att fungera som att den ena parten ska ge och den
andra ta utan nätverket ska se till så att det båda parterna gynnas på olika sätt. Samhället
bestämmer inte över entreprenören och entreprenören bestämmer inte över samhället men de
påverkar varandra på ett eller annat sätt (Giddens, 1984).
13
Nätverk av entreprenöriell karaktär har i flera studier visat sig underlätta för företagare när det
gäller att upptäcka affärsmöjligheter, resursanskaffning, samla kunskap samt att utveckla den
omgivning som företagaren verkar i (Hansen, 1995). En studie av Hills (1997) påvisar också
att det som använder sig flitigt av sitt sociala nätverk upptäcker fler affärsmöjligheter än de
som arbetar på egen hand med att identifiera affärsmöjligheter. För vissa är det dock inte
självklart att använda sig av ett nätverk. Drakopoulou-Dodd & Anderson (2007) menar att de
som inte vet hur nätverket stöttar, hur det är uppbyggt och hur det kan hjälpa till att utveckla
företag har ofta inte viljan att anstränga sig för att skapa det sociala kapital som behövs för att
ett nätverk skall komma till stånd och fungera. De företagare som har den inställningen
fortsätter ofta att arbeta så som de alltid gjort och inte är villiga att lära sig att arbeta på något
annat vis. Dessa företagare vill gärna tona ner synen på betydelsen av det sociala nätverket
men det har påvisats ett flertal gånger att nätverket är en grundläggande del för att överleva
och i det långa loppet lyckas (Drakopoulou-Dodd & Anderson, 2007).
3.4 Marknadsföring
Konkurrensen mellan företagen om vem som lockar till sig flest kunder blir allt större för
varje dag som går. För att kunderna ska välja företagets produkter måste man medvetet arbeta
på ett kundorienterat sätt och se till så kundernas förväntningar uppfylls i alla led. Det företag
som erbjuder det högsta upplevda värdet är de företag som kunden väljer att köpa sina
produkter från (Kotler, 2006). De stora teorierna i traditionell marknadsföring grundar sig ofta
på de stora företagens sätt att tillämpa tekniken. I de mindre företagen som t.ex. småskaliga
företagare på landsbygden kan tekniken gällande marknadsföring se annorlunda ut.
En sådan marknadsföring kan benämnas entreprenöriell marknadsföring och syftar till att
använda ett bra rykte, trovärdighet och relationen till kunden som främsta medel för att göra
affärer (Landström & Löwegren, 2009). Dessa faktorer finns med i grunden när vi utgår från
Kotler (2006) och de 4 p:na. Även om man kan skilja på tekniken gällande marknadsföringen
är de 4pn användbara i båda fallen men innehållet i marknadsföringsmixen kan skilja sig och
kombineras på olika sätt. Kotlers välkända marknadsföringsmix av de 4 p:na analyserar
marknaden utifrån företagets synvinkel (Kotler, 2006).
3.4.1 Produkt
För att uppfylla ett behov hos kunden erbjuds produkter eller tjänster från olika företag för att
uppfylla detta behov (Kotler, 2006). För att uppfylla kundens behov och förväntningar måste
företagen arbeta med attribut kopplade till produkten som skapar värde för kunden. Många
gånger handlar de om vad som kan knytas an till produkten, något slags mervärde. Det kan
handla om en speciell ”paketlösning”, en upplevelse eller någon annan form av koppling till
produktens ursprung eller varumärket i sig (Kotler, 2006).
Produkten kan delas in i tre nivåer. Den ursprungliga nivån, kärnprodukten, är tänkt att
uppfylla ett behov som kunden har. I nästa nivå handlar de om att definiera den faktiska
produkten som är tänkt att uppfylla detta behov och i den tredje nivån handlar det om den
utökade produkten där sådana kringtjänster som egentligen inte finns där för att uppfylla de
behov kunden hade från början men som förstärker intrycket och ger en positiv upplevelse av
produkten. Den utökade produkten kan handla om tjänster som rör t.ex. leverans, support och
garanti kring produkten (Landström & Löwegren, 2009).
14
3.4.2 Pris
Prissättningen av en produkt ses ofta som väldigt svårt. Faktorerna kan delas upp på interna
och externa. De interna faktorerna är marknadsmixen där produkten och dess utformning
bestämmer samt de kostnader som finns för att producera produkten. De externa faktorer som
är mest relevanta är marknad och efterfrågan samt konkurrenternas prissättning och vad
kundens uppfattning om värdet är (Landström & Löwegren, 2009). Prissättningen kan ske på
olika sätt, kostnadsbaserad, värdebaserad eller så kan man även sätta ett högt pris som
signalerar kvalité eftersom priset förstärker kvalitesintrycket (Kotler, 2006; Landström &
Löwegren, 2009).
Kan man som företagare skapa kvalité och förmedla ett mervärde kan man få ut ett högre pris.
Producerar man endast några få enheter kan man på detta vis skapa efterfrågan och därmed
höja priset (Landström & Löwegren, 2009). Dessa två externa faktorer är högst aktuella när
det handlar om prissättning i småskaligt företagande på landsbygden.
3.4.3 Plats
Hur produkten når marknaden är den del som hänför sig till platsen i Kotlers
marknadsföringsmix. Företaget kan sälja sin produkt på flera olika sätt. Man kan välja att
sälja produkten själv i t.ex. en gårdsbutik eller på marknader. Vill man sälja sin produkt på en
större marknad kan man ta hjälp av mellanhänder för att distribuera den vilket då medför lägre
kostnader än om företagaren själv skulle söka de rätt kanalerna (Kotler, 2006).
Vare sig om företaget är stort eller litet kan företaget inte tillfredställa alla konsumenter på
marknaden (Kotler, 2006). För att nå så många som möjligt bör man rikta marknadsföringen
mot de konsumenter man vill nå. Kotler (2006) presenterar fyra metoder; segment, nisch,
individuell och lokal marknadsföring som är användbara för att nå de konsumenter man vill
åt. Genom segmentmarknadsföring koncentrerar man sig till en avgränsad del av marknaden
vilken man anpassar sin produkt efter. Detta kan vara ett problem då den avgränsade del sig i
många fall inte är homogen och produkten kanske inte faller alla i smaken (Kotler, 2006). I en
snävare segmentmarknadsföring, kallad nischmarknadsföring försöker man dela in segmenten
i mindre grupper för att kunna specificera konsumenternas behov och anpassa produkten ännu
bättre. Den individuella marknadsföringen är enligt Kotler (2006) den optimala. Där kan varje
individ precisera sina önskemål och produkten kan anpassas efter dem. Detta tenderar till att
alla kan uppfylla sina behov och önskemål på bästa sätt men är svårt att genomföra i dagens
industrialiserad vardag. Lokal marknadsföring är även den inriktad på en mindre grupp varvid
konsumentens efterfrågan kan tillfredställas mer exakt men marknadsföringskostnaderna i
detta fall blir väl stora i förhållande till vad de genererar (Kotler, 2006).
3.4.4 Promotion
När det handlar om att försöka få uppmärksamhet för sin produkt är det viktigt, speciellt i de
fall som fokuseras på i den här rapporten då flera av fallföretagen säljer livsmedel, att kunna
visa hela kedjan från ”jord till bord” som en styrka och exklusivitet och genom den vägen
skapa ett mervärde för kunden. Att knyta produkten till en historia kan ge kunden de
mervärde som denne är beredd att betala extra för (Mossberg, 2006). Denna del av
marknadsföring kan kallas för ”corporate storytelling”. De går ut på att det vävs ihop en
historia som hänförs från företaget, dess uppkomst eller lokalisering, eller en historia runt
produkten eller tjänsten. Med denna historia säljer man in företagets vision och mål, både till
15
konsumenter men även till anställda inom företaget (Dennisdotter, 2008). Marknadsföring
genom storytelling är tänkt att locka fram känslor samt att skapa förväntningar och
föreställningar hos de tilltänkta kunderna. På så vis knyts man närmare produkten så att
intresset och köpkraften ökar (Mossberg, 2006). Kan man på detta vis addera ett mervärde till
sin produkt ökar produktens attraktivitet på marknaden och stärker sin position gentemot
konkurrenterna. Att använda storytelling för att bygga upp sitt varumärke är en bra grund för
att på ett tidigt stadium få konsumenterna att skapa ett känslomässigt band till varumärket då
det är det första de möter i kontakten med produkten (Dennisdotter, 2008).
3.5 Varumärkesstrategi och dess betydelse för tillväxt
3.5.1 Hur man bygger ett varumärke
Ett välkänt varumärke är i dagens ständiga konkurrens, alla marknader, ett konkurrensmedel
(Aaker, 2007: Melin, 1999). Varumärkeskännedom kan bidra till konkurrenskraftiga fördelar.
Bl.a. genom att kännedom ger varumärket en familjekänsla vilket tilltalar människor men
varumärket kan också ge en signal om närvaro, engagemang, stadga och attribut (Aaker,
2007). Att såväl gamla som nya kunder känner igen varumärket i samband med
marknadsföring och kan relatera till detta är sådant som inte går att mäta i pengar. Aaker
(2007) menar att associationer till varumärket är det som är nyckeln till att företag kan behålla
sina kunder och bli varaktiga på marknaden. För att kunder lätt ska kunna orientera sig på
marknaden är det viktigt att lätt kunna associera till företagets varumärke.
Varumärkeslagstifningen har definierat begreppet varumärke närmare:
1§ VmL ”Ett varumärke kan bestå av alla tecken som kan återges grafiskt, särskilt ord,
inbegripet personnamn, samt figurer, bokstäver, siffror och formen eller utstyrseln på en vara
eller dess förpackning förutsatt att tecknen kan särskilja varor som tillhandahålls i en
näringsverksamhet från sådana som tillhandahålls i en annan.”
Det associationer som kunden får till varumärket kan vara både direkt och indirekta (Aaker,
2004). I dagens samhälle påverkas man mycket av marknadsföring och annan kommunikation
vilket är en indirekt association. Även om indirekt association är viktigt är den direkta, som
att uppleva företagets produkter eller tjänster, det avgörande för vad som förknippas med ett
visst varumärke (Keller, 2008).
När man talar om varumärken brukar man ofta prata om dess identitet. Identiteten talar om
varumärkets värden i form av gripbara och ogripbara (Kapferer, 2004). För att hela tiden
utveckla sitt varumärke krävs en strategi. Enligt Aaker (2007) bör det centrala i strategin vara
varumärkets identitet. Med hjälp av tidigare nämnda associationer framhäver man identiteten
som när den når kunde skall övergå i sen image. För att kunderna skall skapa sig en
uppfattning och tolka den image företaget vill förmedla är det viktigt att kommunicera
identiteten på rätt sätt i sin marknadsföring (Kapferer, 2004).
Ett varumärke har flera olika intressenter och främst brukar man nämna tre;
märkesinnehavaren, konsumenten och konkurrenter. Huvudaktörerna i nedan illustrerade
triangel (figur 2) är märkesinnehavaren och konsumenten (Melin, 1999).
16
Märkesinnehavaren
Konkurrent
Konsument
Figur 2: Egen illustration efter Melin (1999).
Märkesinnehavaren och konsumenten inleder en relation som grundar sig på konsumentens
behov vilket tillfredställs av märkesinnehavarens utbud av produkter eller tjänster. Är
konsumenten nöjd kan en märkeslojalitet till varumärke etableras över tid. Konkurrenten har
en mindre roll i denna triangel och är endast ute efter att bryta relationen mellan
märkesinnehavaren och konsumenten (Melin, 1999).
3.5.2 Varumärket ur företagets synpunkt
Många företag anser idag att varumärket är en stor och central del i deras dagliga arbete
(Melin, 1999). I stora organisationer finns ofta en person anställd endast för att arbeta med att
skapa och bygga upp företagets varumärke då arbetet med ett varumärke kan vara betydligt
mer krävande än att bara skapa en produkt (Aaker, 2007).
Ur företagarens och märkesinnehavarens perspektiv påverkar varumärket fem olika faktorer.
Varumärket
fungerar
bland
annat
som
informationsbärare,
identitetsbärare,
positioneringsinstrument, konkurrensmedel och tillväxtgenerator (Melin, 1999). Varumärket
som identitetsbärare syftar bland annat till dess namn, historiska bakgrund samt reklamens
form och innehåll. Har man lyckats knyta till sig en bred kundbas som är märkeslojala. Att ha
den lojaliteten från kunderna leder till en styrka som kan användas till att generera tillväxt på
befintliga eller nya marknader. En tillväxtpotential som grundar sig på det unika hos
varumärket som för kunderna representerar ett mervärde är en bra början om man vill utvidga
sin verksamhet (Melin, 1999). För att behålla nuvarande kunder och finna nya målgrupper
krävs ett ständigt flöde av nya innovationer i form av nya spännande produkter. Innovation
återskapar en temporär konkurrenskraft det är därför viktigt att ha ett flöde av nya idéer. Om
man jobbar med detta visar man att företagets produkter är till för att tillgodose kunderna
bättre än konkurrenternas produkter (Kapferer, 2004).
3.5.3 Varumärket ur konsumentens synpunkt
Ur konsumentens perspektiv finns fem faktorer enligt Melin (1999). Dessa är varumärket som
informationskälla, katalysator, garant, riskreducerare och imageskapare. Att produkterna
håller jämn kvalitet är viktigt är viktigt för att behovstillfredsställelsen skall infinna sig hos
kunden. Att konsumenten varje gång får sitt behov uppfyllt av produkten skapar i ett längre
perspektiv en lojalitet till varumärket som förknippas med produkten (Melin, 1999). När man
talar om produkten som informations och identitetsbärare kan man i samma stund tala om
produkten som imageskapare. Informationen som konsumenten tar till sig om märket och dess
produkt kan vara både av rationell och emotionell karaktär och det ger varumärket en
betydelse som i det stora hela är av stor vikt för varumärkets image (Melin, 1999).
Varumärket blir därmed ett sätt att positionera sin sociala status men även ett medel för
självförverkligande. På senare år har den symboliska betydelsen uppmärksammats mer och då
ofta kopplat till produkter som livsmedel (Melin, 1999).
17
3.6 Teorisyntes
För att få en överblick över de teorier vi samlat presenteras en teorisyntes här. Tanken är att
klargöra vilka faktorer som påverkar etablering och tillväxt i små företag på landsbygden. De
faktorer som är aktuella kan hänföras antingen till företagaren i sig eller till företaget. I små
företag är företagaren och företaget ofta synonyma med varandra då de kan vara svårt att
skilja på då företaget ofta bara består av en person. Nedan presenteras de faktorer som kan
påverka etableringen och tillväxten i små företag på landsbygden.
Företagaren
Entreprenörskap
Företaget
Nätverk
Marknadsföring Varumärkesstrategi
Figur 3: Modell av den applicerbara teorin (egen illustration)
Den faktor som tydligt kan hänföras till företagaren är entreprenörskap. Det övriga faktorerna
är mer diffusa. Nätverket består ofta av personliga kontakter direkt knutna till företagaren och
de kunskaper som krävs för att lyckas med marknadsföring och varumärkesstrategi är dels
kunskaper som företagaren besitter men också de finansiella resurser som företaget kan lägga
på de områdena.
18
4. Empiri
Ur följande kapitel framgår vad den empiriska delen i arbetet fått för resultat av intervjuer
med de sex fallföretag som medverkat.
4.1 Introduktion till empiriskt resultat
Som tidigare går att utläsa ur det inledande kapitlet 1.1, andra stycket, bör stora företag
behöver bygga ett starkt varumärke samtidigt som små företag ska utveckla nätverk för att
lönsamhet ska uppnås och skapa en stabilitet på marknaden. På vilket sätt som är det mest
praktiskt genomförbara, mätbara och där den ekonomiska aspekten ingår är frågan som var
och en av företagarna försöker hitta svaret på. Empirin vill ge en antydan om
lösningsförslaget, ett alternativ som bygger på att förtydliga det mervärde som ligger i att
tillhandahålla en hel produktionskedja. Mervärdet skapas av att konsumenten tycker sig se ett
mer exklusivt värde i att veta produkternas ursprung samt att få följa hela förädlingsprocessen
och i samband med denna ges möjlighet att tillgodogöra sig en upplevelse. Detta är något som
småföretagare kan dra nytta av och anses också vara en av de främsta konkurrensfördelarna,
då det idag är mer ovanligt att konsumenten har en naturlig koppling till lantbruket och därav
skapas mervärdet genom upplevelsen.
Det räcker dock inte enbart med att som småföretagare bygga vidsträckta nätverk. Det är
mycket upp till företagaren själv att som kreativ och nytänkande aktör utveckla marknaden
med antingen förbättrade produkter eller nya produkter. Då gäller det att hålla sig uppdaterad
om marknaden och det som efterfrågas. Att samla information om marknaden eller på sådana
områden som berör verksamheten är inte alla gånger så lätt och man behöver leta på flera
olika ställen för att finna information som kan uttryckas genom många olika kanaler. Det kan
exempelvis vara genom media, internet, möten. Ett informationsflöde av en sådan karaktär
där den enskilde aktören aktivt söker informationen kan vara hos någon av de olika
branschorganisationer som exempelvis LRF, rådgivningsföretag som Hushållningssällskapet,
LRF Konsult, Fyrklövern, eller olika statliga myndigheter som exempelvis Jordbruksverket
eller Länsstyrelsen. Det statliga myndigheterna bidrar även de till att främja jordbruket men
även för att se till så regler och förordningar efterföljs. LRF är en organisation som arbetar
med sin främsta uppgift - att föra lantbrukarnas talan i politiska frågor men anordnar även
utbildningar för att lantbrukarna skall utvecklas. Utöver LRF finns det andra organisationer
som är bildade för att på något vis försöka främja och stödja livsmedelsproducenter i deras
vardag. Olika nationella, regionala och lokala nätverk finns även som är tänkta att stärka
landsbygdsföretagen i deras vardag.
På senare tid när fokus hamnat mycket på regional och lokal mat har många organisationer
och föreningar bildas. Dessa fokuserar på att framhäva fördelar och mervärden med mat som
har en historia bakom sig på lokal nivå och som sedan också säljs på den lokala marknaden.
Det som framhävs är ofta en närmare relation till bönderna, kortare distributionsled samt att
det ger en öppen inblick i hur marken och djuren sköts. För att stärka de lokala bönder och
förmedla mervärdet av lokala producerade livsmedel har ett flertal nätverk bildats. Det finns
nätverk som är rikstäckande samt de som verkar på regional eller lokal nivå. På riksnivå har
vi kända nätverk i form av exempelvis KRAV, Svensk mjölk, Sveriges Lantbruksuniversitet
och Bondens egen marknad m fl. På regional och lokal nivå i Mälardalsregionen som detta
arbete fokuserar på har vi exempelvis Upplandsbonden, Sju gårdar och Roslagsmat (bilaga 1).
19
4.2 Intervjuer
Intervjuerna har genomförts genom i en för informanten trygg miljö, ofta i verksamhetens
lokaler eller i hemmamiljö. Frågorna (se bilaga 2) har ställts löpande under 1 till 3 timmar
beroende på hur mycket informanten har haft att berätta. Hela intervjuer har spelats in för att
underlätta för oss då en sammanställning skulle författas. Inspelningen har självfallet varit ett
inslag i intervjuprocessen som varit tillåtet av informanten. Lika självklart har en bekräftelse
på godkännande från informanten varit så att sammanställningen av intervjun får användas till
denna studie. De intervjuade har varit väl införstådd om ämnet men inte vilka specifika frågor
som skulle komma att ställas vilket inte heller varit ett önskemål från de sex företagare som
gjort studien möjlig.
4.2.1 Tranaholms Musteri
Bakgrund
Tranaholms musteri är ett familjeföretag beläget i Östhammar och drivs av Heli och Stefan.
Barnen Daniella och Natalie brukar ofta hjälpa till under högsäsongen på hösten då
produktionen är som störst. Företaget har under åren varit en hobbyverksamhet och det är inte
förrän april 2010 som dem arbetat heltid inom företaget. Varken Stefan eller Heli har någon
direkt koppling till äppelbranschen utan Stefan har tidigare arbetat som elektriker i 20 år och
Heli som ordersamordnare på Sandvik i Gimo. Heli tycker dock hon har god nytta av sin
förmåga att se hela flödet i en produktion vilket kommer väl till pass i produktionen från
äpple till flaska.
Det som spelade stor roll för Stefan och Heli att starta upp och utveckla ett lönsamt och
kvalitativt musteri har varit att de inte vill sitta på ålderdomshemmet och se någon annan
lyckas med en idé de själva har haft men inte fått ge utlopp för.
”Provar man inte så kan man inte gnälla sen.”
Stefan poängterar att det är viktigt att ge sig ut och träffa kunder och säger att det är nya
tillställningar som blivit guldkorn då man kommer ut bland människor och inte bara gå och
gnatar på fabriken.
Stefan har, för att få kunskap i att utveckla verksamheten, deltagit i LRF:s kurs ”Vägen till
matmarknaden” där han tyckte att vissa delar var bättre än andra. Målet med kursen var att
man som företagare efter att ha gått kursen skulle ha ökat sin försäljning med 20 % men
Stefan saknar ett sådant genomslag. Han hade önskat att kursen gav mer konkreta fakta och
råd - mer utav en vägledning än coachning. Annan hjälp som hämtas externt är redovisningen
som sköts av en redovisnings konsult som bl.a. hjälpt till att upprätta budget för musteriet.
Idén till musteriet utvecklades genom ett stort överskott av äpplen från den egna trädgården
som familjen tyckte att de skulle komma till bättre nytta än att bara ligga på komposten. Då
hade familjen tio träd på tomten men Stefan menar att definitionen av vad som betraktas som
mycket äpplen eller många träd beror på vem man pratar med. För Stefan var tio träd och dess
äpple ett stort överskott på vad den egna familjen kunde orka med att konsumera. Efter ett
samtal med en granne som själv haft planer på att starta upp ett musteri inleddes en seriös
förundersökning om möjligheterna att bli musteriägare.
20
Efter ett studiebesök på ett musteri i Ekeby fick Stefan och Heli möjligheten att köpa hela
utrustningen därifrån. Utan erfarenhet, enligt Stefan, men med en stark vilja och envishet,
ville Stefan och Heli starta upp ett musteri. Det hela började med ett studiebesök på
Grangärde musteri utanför Ludvika för att få en inblick i det praktiska. Mannen som är högst
ansvarig för musteriet i Ludvika förkastade Stefan och Helis planer med tanke på de maskiner
som tidigare införskaffats till det blivande Tranaholms musteri men var mycket hjälpsam och
gav många goda och värdefulla råd vad gällde leverantörer och investeringar som skulle
komma att betyda mycket och den etablerade musteriägaren menade också att det fanns goda
möjligheterna att lyckas med musteriet.
Hela musteriet kostade en halv miljon kronor vilket Stefan tyckte var en relativt låg kostnad i
jämförelse med att starta upp en annan form av produktion. Under uppbyggnaden ringde en
grönsaksodlare från Åland och sade sig veta en äppelodlare som hade en oanvänd
musteriutrustning ståendes i väntan på att komma till användning. Efter ett samtal med
banken som i gengäld mot ett lån krävde en kalkyl som visade på betalningsförmåga gavs
möjligheten att köpa musterianläggningen vilket också skedde. Denna uppsättning skulle
komma att användas under två säsonger. Den hade då en kapacitet om att pressa 150 kg
äpplen per timme vilket var en mer tidskrävande process än den som tillämpas idag. Den som
används idag har en bevisad kapacitet om 300-350 kg äpplen per timme, vilket har halverat
tiden det tar att pressa äpplena.
Idag har de endast ett träd på sin nya tomt och vilken sort det är vet inte Stefan. Verksamheten
har idag vuxit sig så pass stor att äpplen köps in från Äppelriket, ett företag från Kivik i
Skåne, vilket är en förutsättning för att kunna tillfredställa marknadens efterfrågan. En volym
om 10 ton är väl anpassad efter produktionens kapacitet då äpplen är en sådan färskvara så
frukten hinner bli dålig utan att produktionen hinner med att processa, menar Stefan.
Produktionen
Under högsäsongen som infaller under september-oktober pressas äpplen hela och ur
pressprocessen kommer musten som tappas på flaska och lagras. Etiketterna sätts i efterhand
vid försäljning eller vid levereras till någon kund eller återförsäljare. Flaskan pryds då med en
etikett illustrerad efter ett foto på huvudbyggnaden på gården Tranaholm som är tecknat av en
lokal plåtslagare och konstnär vid namn Per Andersson. Transporten ombesörjes av DHL
genom nätverket Svensk lantmat vilka har ett relativt bra fraktavtal upphandlat sinsemellan
tycker Stefan. Leveranser avgår från musteriet en dag i veckan i regel men Stefan påpekar att
man sitter i en sämre förhandlingssits vad gäller leveranser när företaget ligger som det gör –
ute på landsbygden.
Städningen i musteriet är det mest tidskrävande momentet i produktionskedjan då äpplen är
en råvara som har extremt lätt för att börja mögla. Stefan menar dock att de krav som finns
från myndigheter är nästintill obefintliga i jämförelse med de krav och förordningar
restauranger måste leva upp till. Hela produktionen sker i en temperatur kring 10-12 C◦ därför
kommer jaktkläder väl till pass som är både varma, tål fukt och är slitstarka. Avfallet som blir
är helt naturligt och vid bra mustavkastning på pressningen uppgår avfallet till endast 15 %
och går då oftast till utfodring av vildsvin i trakten.
21
Entreprenörskap
Drivkraften hämtas från en modig inställning till att lyckas. Stefan ser sig själv som
entreprenör och är den i familjeföretaget som är mest för att bygga nätverk och skapa
kontakter.
”Vi har haft förmånen att träffa de som är bäst inom sin kategori såsom Sveriges bästa kockar.”
Vår största styrka är produkten i sig förklarar Stefan. Stefan berättar att Stefan och Heli
började i omvänd ordning mot vad som är ”normalt” med att först ta fram en produkt. Efter
det kom frågan; Vem som skulle vilja köpa den färdiga produkten? Hur ska vi sälja den?
Men Stefan förklarar att ifall de valt en annan ordning och haft den kunskap om att driva
företag de besitter idag hade Stefan och Heli förmodligen inte satsat.
Storleksmässigt tycker Stefan och Heli att de nått dit de vill. Det som tillkommit i
affärsplanen som inte var med från början är att företaget skulle generera ett sådant överskott
att det ska gå att leva på.
Nätverk
Listan på återförsäljare kan göras lång efter vad som står på hemsidan. Många
välrenommerade namn finns med såsom Villa Anna, NK Saluhall, EklundsHof eller Cajsa
Warg i Stockholm är bara ett fåtal utav dessa. Även geografiskt täcker Tranaholm upp ett stort
marknadsområde på inte mindre än 29 orter i- och angränsande till Uppsala län. Stefan menar
att dessa kontakter är väldigt värdefulla:
”Nätverket är det absolut viktigaste man har så det ska man vara rädd om.”
Fotografiska Museet i Stockholm är ett annat exempel är en trogen återförsäljare där musten
från äppelsorten Aroma är storsäljaren. De har, enligt Stefan, i snitt beställningar omfattande
40 brickor á 12 flaskor i månaden.
”Pål Svensson på Fotografiska Museet skulle i höstas ha 20 brickor inför öppningen men
tackvare den långa hållbarheten på ett år tog han en beställning på 40 istället. Efter 2-3 veckor
kom nästa beställning.”
Marknadsföring och varumärke
Tranaholms produkter finns från och med 2010 bara köpa på restaurang eller genom
specialbutik. Därför sker marknadsföring främst genom återförsäljarna och den ”långsamma
vägen” som är ryktesvägen kockar emellan, menar Stefan.
”Det sägs faktiskt att vi är bra marknadsförare. Det gäller att vara snäll.”
Tranaholms musteri har en webbshop som är en av kanalerna ut till privatkunden. Den är ett
resultat av ett samarbete med Svenska Matvaror som är en webbaserad saluhall där
småskaliga livsmedelsproducenter kan sälja sina produkter. Kontakten med Svenska Matvaror
fick Stefan via Smaklustmässan som hålls i Stockholm på somrarna. Stefan menar dock att
hans egen webbshop på hemsidan inte ger så mycket som man hade önskat, endast ett fåtal
flaskor har sålts den vägen. Hemsidan i sin tur uppdateras av Stefans mamma och ger mycket
information om musteriet.
22
Fram tills nu har en order levererats Systembolaget och musten introducerades där den 14/2
2010. Stefan menar att försäljningen via Systembolaget har gått någorlunda bra men att det
finns flera faktorer till detta bl.a. att musten kom in i sortimentet kort tid efter jul samt att det
handlade om en nyhet som försvann i det övrigt breda sortimentet. Det finns även ett
samarbete med Untra gårdsmejeri som tagit fram en sorbé i deras sortiment av glassprodukter
som är smaksatt av musten. Andra produkter såsom blåbärsdricka och kråkbärsdryck är
nyutvecklade produkter i Tranaholms sortiment.
En aktivitet som musteriet har och som är riktat mot privatpersoner är att man är välkommen
att ta med minst 40 kg av sin egen äppelskörd för att sedan få sin alldeles egna äppelmust
frampressad. Vikten är en avgörande faktor vad gäller resultatet på musten och den optimala
vikten att pressa är 90 kg äpplen. Besöksfrekvensen beror på bra eller dåligt år med äpplen
men under en bra äppelhöst kan uppåt 50 privatpersoner göra ett besök på musteriet. Många
av musteriets kunder och återförsäljare har en bestämd uppfattning om Tranaholms
äppelmust. Ett citat från Stefan tyder på en uppskattning från konsumenternas sida:
”Det har sagts att det finns äppelmust och det finns Tranaholms äppelmust...”
Framtid
Stefan säger sig inte känna av några direkta hot utan anser att konkurrens är bra då ju fler
människor som får upp ögonen för produktkategorin must desto bättre är det. Det skapar
nyfikenhet och efterfrågan säger han. Om han ska nämna någon konkurrent som ett mindre
hot är det Kullamust som nu startat produktion av must i samma smaker Tranaholm sedan
tidigare haft på marknaden.
Stefan ser ljust på framtiden och avslöjar att det finns planer på att framställa en cider genom
att låta musten jäsa. Detta skulle bli ett samarbete med Sandbacka bryggeri. Det som än så
länge har hindrat en tillverkning av cider är de tillstånd som krävs för att få framställa
alkoholhaltigdryck. Stefan menar att det inte spelar någon roll om det är 5 % - eller 40 % haltig dryck, samma tillstånd krävs p.g.a. skatten på alkoholhaltiga drycker.
En annan möjlighet som eventuellt snart kommer ge sig till känna är att få leverera musten till
Harrods i London. Kontaktytan har etablerats genom Swedish Meny som är ett nystartat
företag och verkar som förmedlare av Svenska delikatess produkter till ambassader och
konsulat i Europa. Harrods har enligt Stefan 15 miljoner besökare om året och han ler vid
tanke på att eventuellt en promille av dessa väljer att köpa en flaska must från Tranaholm.
Han avslutar med ett citat:
”Det är i sådant fall det största som hänt!”
4.2.2 Märsögård
Bakgrund
Anita och Tomas är ursprungligen från Stockholm men har bott många år i Värmland under
deras barns uppväxt. Anita gick i pension vid 60 års ålder år 2000 och hade då köpt
tillsammans med sin man Tomas, pensionerad år 2010, Märsögård i hopp om ett kommande
lugnt liv som pensionärer. Köpet av gården var självfallet ett avgörande för Anita och Tomas
satsning mot ett småskaligt jordbruk. Paret bodde tidigare i en villa med en trädgård med
vinbärsbuskar och åkte därför på en kurs i fruktodling i tron om att lära sig mer om vinbär
23
men det visade sig att kursen mestadels var inriktad på fruktträd. Med anledning av
vinbärskursen som innehöll läran om fruktträd skapades intresset, säger Anita. Därefter lärde
sig Anita att ympa och planterade ut egna träd. Kursen i fruktodling fungerade som en
utlösande faktor för att äppelodlingen skulle bli verklighet. Idag driver paret tillsammans
verksamheten och gårdens aktiviteter innefattar äppelodling, bärodling, honungsproduktion,
gårdsbutik samt får- och hönshållning dock för eget bruk. Anita är den som har mest intresse
av odlingen och hon bedriver en av många äppelodlingar i Mälardalen som hon menar är ett
glömt äppelodlardistrikt. Djuren på gården är det främst Tomas som ansvarar för. Anita säger
att verksamheten på Märsögård har skapats genom att gården egentligen är en bostad där de
har dragit nytta av mervärdet som skapas av den fantastiska omgivningen invid Mälarens
strand.
Produktionen
Tillhörande gården finns 1,3 hektar fruktträdgård med 500 fruktträd och 500 bärbuskar. Anita
säger att hon tycker sig börja se kvalité på äpplena. Förutsättningarna för att leva upp till
visionen om kvalité istället för kvantitet fås genom en omfattande gallring och
konstbevattning med Mälarens vatten. Ett bevis på detta märks tydligt, enligt Anita, då de
lyxrestauranger som köper in äpplen gör efterrätter på de kvalitativa råvarorna och får fram en
helt annan smak av de äpplen som har fått växa med generös tillgång på sol och värme och får
därför inte skördas för tidigt.
Det finns även fyra tackor och femton lamm vilka ger skinn som finns för försäljning. Gården
har också en småskalig produktion av honung i samarbete bitillsyningsmannen i området.
Tomas har ansvar för det dagliga arbetet med bikuporna och bitillsyningsmannen med att
slunga honungen i dennes ändamålsenliga lokaler som då levererar tillbaka fyllda färdiga
burkar till gården. De delar på förtjänsten som kommer av honungen.
Anita har drivit upp och förökat alla träd och buskarna på egen hand vilket gör att även frukt
och bär är egenproduktion. Gården är och har varit ansluten till KRAV från år 2000. De två
åren dessförinnan använde sig paret av gröngödsling. Anita anser att KRAV:s regler att
efterfölja är motiverade och är mer en fråga om livsinställning än deras regler. Det var aldrig
några tveksamheter till ifall de skulle ansluta sig eller ej. Anita kommenterar valet så här;
”Det var naturligt för mig att anmäla mig där”
Arbetskraften utgörs av anställda och volontärer som arbetar på gården och de som är
volontärer får i gengäld mat och husrum. Förmedlingen av denna typ av arbetskraft görs
genom en förmedling – World Wide Opportunities on Organic Farms som förkortas WWOOF
där Anita är medlem och där människor från hela världen finns anmälda som frivilliga
arbetare. Denna dag finns en kanadensare i äppelodlingen, veckan efter kommer två fransmän
och en tjej från Slovenien. Anita har som minimum att de stannar på gården i minst två veckor
då det krävs för att de ska lära sig att hitta ordentligt på gården. Behovet av arbetskraft
varierar med hög- och lågsäsong. Anita tycker att det är ett bra sätt att få ta del av andra
kulturer samtidigt som sysslorna på gården blir omhändertagna.
”Vi får hela världen in på köksbordet.”
24
Entreprenörskap
Drivkraften i sig var att Tomas skulle gå på gården som pensionär och ha något att sysselsätta
sig med vilket han också har idag. Det var också ett trevligt sätt att bo och att det var så
vackert som lockade, säger Anita. Anita tycker sig inte haft några visioner från början och har
det fortfarande inte så på frågan om hon är nöjd med omfattningen på verksamheten idag
anser hon att det är för stort, ändå säger hon att det är en för liten verksamhet för att ge en
tillräcklig lönsamhet för att kunna leva på. Men för att vara en pensionärssyssla är hon nöjd,
förklarar hon. En av drivkrafterna är också den stora styrkan i frukt- och bärodlingen. Anita
förklarar att de bedriver en småskalig drift där de försöker få fram exceptionellt fina frukter.
Gårdsbutiken är en sidoverksamhet där självbetjäning råder. I år finns inte så mycket till
försäljning mer än vinbär och hallon. Tanken med butiken var från början att enbart rikta sig
till befolkningen på ön. Av erfarenhet vet Anita att ägg och potatis och konserver är det som
efterfrågas. Mjöl och olja är varor som köps in från en gård i Västmanland till i gårdsbutikens
sortiment.
Nätverk
Anita är med i LRF och i föreningen Ekologisk frukt som startades på initiativ av deltagarna
på kurser i äppelodling Anita också deltagit i. Andra kurser som Anita deltagit i är anordnade
av Jordbruksverket. I samarbete med Länsstyrelsen hålls också kurser på gården. Anita ser
ibland att det saknas kunskap på vissa områden och tycker det är bra att ett sådant samarbete
finns. Detta med kurserna är naturligtvis något som skapar mervärde, publicitet och låter
varumärket synas. Kontentan är seriös marknadsföring för ett företag som har tillgång till
både teori och praktisk utövning i äppelodling under kurserna.
ICA Kvantum i Uppsala är en av de trogna kunder som köper bär. Utöver ICA Kvantum går
försäljningen främst genom marknader och restauranger. Radisson SAS i Solna, Stockholm
Lux, Grand Hotell är några av de välkända namn på kunder till Märsögård och där
kontaktytan etablerats av ryktesspridning. Gården levererar även tusentals halvliterslådor till
Ekolådan som drivs av Stiftelsen Biodynamiska Produkter och har sitt säte i Järna.
Marknadsföring och varumärke
Gården är belägen mellan Enköping och Strängnäs men Anita tror inte att det skulle ha
påverkat försäljningen på gården nämnvärt men påpekar dock att Märsögård har en kundkrets
som kommer från Strängnäs, Västerås, Enköping och Stockholm och att det finns de som
kommer till gården för att göra beställningar. Det är dock inga större mängder i jämförelse
med de hundratals kilos som levereras till Ekolådan varje år. Utöver dessa leveranser finns
även fasta kunder i Stockholm som får sina beställningar ända fram till dörren.
Den enda annonseringen som gjorts var då företaget skulle etableras. Då fanns inte mycket
marknad och Märsögård var fortfarande ett relativt okänt företag, enligt Anita. För att
människor skulle få kännedom om företaget och få sina bär sålda sattes en liten annons in vid
enstaka tillfällen under några år i Dagens Nyheter. Denna resulterade i ett antal fasta kunder i
Stockholm som då gav beställningar på minimum 600 kronor. Därefter lade Anita upp en rutt
som anpassades efter att bären blev mogna, hon hade då god nytta av sin lokalkännedom i
Stockholm. Beställningarna blev ett stående inslag i verksamheten och rutten genomfördes en
gång i veckan. Idag är hemkörningen av bär inte lika kontinuerlig men sommaren 2010 stod
25
Anita i Sturegallerian inte främst för att sälja bär utan mer som ett lättillgängligt
utlämningsställe av de bär och frukter som sedan innan beställts av kunder i närområdet.
Bondens marknad i slutet av augusti är en välbesökt marknad där även Märsögård finns
representerad. På marknaden säljs gårdens kvalitétsråvaror och Anita kokar sylt på överblivna
bär och säljer de förädlade produkterna på marknader. Anita kommenterar bäråret med;
”Det finns en balans i systemet.”
Framtid
Om man ser till framtiden på Märsögård och dess fortsatta utveckling så är åldern det största
hotet enligt Anita, samt att barnen inte uppskattar gården och dess verksamhet på samma vis
som paret själva. Paret har tre barn varav ett bor i Stockholm, ett i Dalarna och ett i Norge.
Alla tre har familj och ser dock inget intresse för att ta över verksamheten på Märsögård. I
augusti 2011 kommer en ny karta ut över Uppland som visar var man kan hitta
smultronställen såsom Märsögård. Kartan kommer att ges ut i fem år. Anita kommer dock att
tacka nej till att finnas representerad då hon är osäker på hur länge hon kommer att fortsätta
bedriva verksamheten på gården.
Anita har delade meningar vad gäller branschen. Hon anser att man inte ska lura in unga
människor till att starta upp egna företag av liknande slag hon själv har erfarenhet av. Några
pengar över är inte tal om, säger Anita. Anita menar att det finns enorma möjligheter på
gården men att hon, som hon själv säger, då skulle ha varit 20 till 50 år yngre. Vad framtiden
utvisar är oklart; antingen får hon se det hela förfalla eller också krävs det att jag håller mig på
benen, säger hon. Ett annat alternativ är att sälja av det, antingen som hästgård eller stycka av
villatomter då det är för liten areal för att kunna kalla det för rörelse. Läget är uppenbart ett
attraktivt område och Anita är väl medveten om detta då det idag ligger 400 sommarstugor på
den långsmala ön. Men att sälja av verksamheten är inte något lustfyllt alternativ då man
skulle tvingas såga av äppelträden. Framtiden kommenterar Anita som följer;
”Det är ju sanningen – man blir inte yngre, man blir äldre.”
4.2.3 Syltkrukan
Bakgrund
Monica är utbildad agronom och har tidigare arbetat som forskarsassisten på SLU vid
husdjurens utfodring och vård. Hon doktorerade 1984 insåg då att det krävdes att bli professor
för att få något vidare inflytande. Hon ansåg att professorernas arbetsuppgifter bestod främst i
budgetproblem och personalproblem så det var inget som lockade Monica att stanna kvar.
Sedan tidigare ägnade Monica sig åt sin hobby - biodling. Tankarna gick kring hur hon skulle
kunna utveckla denna och som äkta entreprenör var det många förslag som kom upp;
Trädbeskärning, äppelmusteri, driva upp blommor, begravningsbyrå... Till slut fall det sig
naturligt att komplettera biodlingen med syltkokning då hon kunde använda samma burkar.
Detta skulle komma att bli hennes framtida arbete. Tiden runt år -90 kommenterar Monica så
här;
”Jag skilde mig, bytte bostad och allt på en gång.”
26
Monica är från början ifrån Över Torneå, Norrbotten så hon visste var hon kunde plocka
hjortron detta resulterade i att hon sade upp sin anställning på universitetet och 1 januari, 1991
invigdes Syltkrukan. Därmed har Syltkrukan funnits i 20 år.
Syltkrukan drivs som ett familjeföretag av Monica, 66 år, och hennes son Per, 40 år, och inom
en snar framtid ska även hennes andra son få anställning på Syltkrukan, berättar hon.
Syltkrukan innefattar ett hemtrevligt café, syltkokeri och en butik där sylt och saft finns till
försäljning men även hembakta småkakor och broderier som Monicas mamma, 97 år, låter
sälja i butiken.
Monicas senaste affärsidé är Månkarbo rum och stugor där hon hyr ut rum vilket idag är ett
led i Monicas verksamhet som fått stor genomslagskraft hos förbipasserande turister men
även hos tillfälliga arbetare och besökare till sportevenemang.
Produktion
Till en början kokade Monica sylten i hennes brors sommartorps kök dit hon flyttade både sig
själv och alla hennes bikupor.
”Då hade jag en Volvo med släpkärra, nu har jag tre gula leasingbilar.
Kan Du tänka dig så jäkla roligt jag har haft!”
Vid den tiden plockade Monica själv alla bär men det gav inte tillräckligt med kvantitet. Hon
avslöjar då att årets volym av enbart sorten hjortron uppgår till 4 ton, vilket gör det förklarligt
att hon var tvungen att ta hjälp med bärplockningen. Bär har dock aldrig varit någon bristvara
för Monica då hon förklarar att hälften av Månkarbo´s ungkarlar har varit i Thailand och tagit
med sig flitiga fruar hem. En annan förklaring till att Monica alltid har bär och frukt att tillgå
är att hon köper upp allt av kvalité hon kommer över.
Monica har tillstånd att baka allting i sitt kök då hon under förutsättning att hon kan separera i
tiden. Hon förklarar reglerna kring livsmedelshållning; det som inte går att separera i rum får
hon separera i tid. Exempelvis så saknar Monica ändamålsenligt diskrum men om hon diskar
efter stängning är det godkänt eller exempelvis så får hon ej ta in disk i rummet där hon ska
tillreda nya smörgåsar till försäljning. Då krockar det tidsmässigt och är alltså inte tillåtet.
Hon tycker att detta arbetssätt är rimligt och det ligger förnuft bakom reglerna. De olika
ansvarsområdena delas med sonen Per och det är han som är mest insatt i dagens version av
kokeri och tar ibland hjälp av två timanställda. Monica har ansvar för resten dvs. caféet,
butiken, administrationen och andra sysslor som hör verksamheten till. Monica hyr in hjälp
med stor del av bakningen från hennes mor och den yngre sonens svärmor. Butiken står för ca
600 000 kronor av förtjänsten där omsättningen är på sammanlagt 3,6 miljoner kronor.
En annan del av Monicas verksamhet är Månkarbo rum och stugor som grundar sig i en
tidsperiod då det var lite av en finanskris i Månkarbo, som Monica uttrycker det. Motorvägen
förbi Månkarbo skulle öppnas och det fanns då många tomma lägenheter och
bostadsrättföreningar som gick i konkurs. Till en början fanns en tom fyrarumslägenhet i
närheten av Syltkrukan. Monica märkte att förbipasserande efterfrågade någonstans att sova
så hon förhandlade till sig lägenheten för att kunna möta efterfrågan och erbjuda rum och
frukost. Monica tyckte det var lättförtjänta pengar och hon köpte en fastighet med 7000 kvm
tomt och ett hus med tillräckligt stor boyta för att ge utrymme för 50 bäddar. Dessa bäddar är
främst till för tillfälliga arbetare exempelvis för de som jobbar åt skogsbolag i närorådet, vilka
Monica har samarbete med, och besökare som ska tävla eller vara åskådare på Tierps Arena.
27
Entreprenörskap
Monica lever efter mottot att hon gör enbart det som är roligt vare sig hon tjänar pengar på det
eller ej. Hon har entreprenörskap i blodet då hennes mormor och morfar var ett mycket
driftigt par som startade upp skrädderi runt år 1900 och sydde upp kläder år tullare vid
gränsen Sverige-Finland. Hon säger sig också ha starka kvinnliga förebilder i hennes mormor
och mor. Monica poängterar att hon har haft ”jäkligt roligt” under årens lopp men att hon har
samtidigt lagt ner mycket jobb. Hon tycker sig jobba jämt men det är inte det man blir utbränd
av förklarar hon. Det är först när man som människa tappar kontrollen som det finns risk för
det anser Monica. I uppbyggnadsfasen var det tidvis kämpigt då hon inte hade några pengar
och detta kommenterar hon så här:
”Man ska krypa innan man kan gå. Det är ingen konst om man har den första miljonen.”
Vidare förklarar hon att om hon haft pengar över har dessa gått tillbaka till verksamheten i
form av investeringar i kakel, rostfritt, leasingbilar, kokare, burkfyllare och fruktpress.
Monicas främsta styrka enligt henne själv är att hon inte blir stressad av oförutsägbara
händelser. Hon förklarar att som egen företagare kan det hända vad som helst när som helst
och som hon samtidigt inte behöver ha tillvaron planerad från morgon till kväll. Därför blir
hon heller inte stressad och hon kommenterar ett schemalagt liv med följande;
”Jag skiter fullständigt i att byta gardiner på fredagen!”
Monicas drivkrafter i sitt företagande är inte att nå målet utan att få hålla på och utveckla
verksamheten, säger hon. Hon fortsätter med att säga att rik på pengar det blir hon aldrig och
så poängterar hon att man kan bli rik på många sätt; vänner och gemenskap, vilket hon
föredrar. Hon har alltid gått sin egen väg och kommenterar detta med följande;
”Jag har alltid gjort tvärtom alla andra. Antingen är jag för sent ute eller för tidigt, jag är inte i
fas i alla fall men det gör mig ingenting.”
Nätverk
År 2000 startade Bondens marknad där Monica har varit en av tre initiativtagare. Monica är
mycket noga med att framhålla bygdens alla entreprenörer och det är tydligt att de har en god
gemenskap företagarna i Månkarbo emellan.
”Här finns lite entreprenörsanda i bygden och jag vet inte om det var jag som drog igång det...”
Hon nämner exempelvis att Untra Gård, drivs av en mjölkbonde norr om Månkarbo,
producerar glass vilket gjorde att Monica själv valde att slänga ut sin GB-box för att enbart
sälja glass från Untra gårdsmejeri. I jobbrelaterande situationer är det många gånger som
Monica varit ensam kvinna i ett mansdominerat sällskap. Hon säger att den enda vägen att gå
för att kunna påverka och få inflytande är att själv vara ordföranden. Då kan man avbryta,
styra och säga vad man vill när man vill, säger hon. På frågan om hon sitter på
ordförandeposten någonstans svarar hon kort och koncist ”överallt.”
Marknadsföring och varumärke
Bondens marknad är välbesökt av Syltkrukan som finns representerade på 150 marknadsdagar
om året. Monica motiverar det stora antalet dagar med att hon från starten för snart 21 år
28
sedan bestämt att Syltkrukan skulle finnas där människor finns och att hon inte kan begära att
kunderna ska hitta till en bakgata i Månkarbo. Hon tycker dock att Månkarbo har ett
geografiskt bra läge där det lilla samhället är beläget. Det är ett lagom fikaavstånd från
Uppsala eller Stockholm när semesterfirarna ska uppåt i landet till sina sommarstugor, säger
hon. Monica tror mycket på god ryktesspridning vilket ger en tydlig genomslagskraft med
tanke på alla stamgäster.
En annan mässa som Monica besökt är bussresemässan i Stockholm vilket har resulterat i snitt
en buss i veckan med turister under många år. Efter inträdet i EU ställdes dock höga krav på
lokalerna vilket gjorde att Monica tvingades tacka nej till bussresenärerna men hon skickade
då de vidare till Brukscafét där Monica har förhandlat sig till en egen sylthylla för att ändå,
trots bortfallet av besökare, kunna sälja sin sylt och saft. Monica berättar att vad gäller
återförsäljarna har hon från början inte på något sätt satsat. Då ska man inte ha så många olika
sorter som vi har, säger hon. I sortimentet finns 7 sorters marmelader, 10 sorters safter, 7
sorters sylt, geléer och mycket annat. Enligt Monica ska produktionen då enbart omfatta några
få sorter för att hålla nere lagerkostnader. Den optimala syltburken ska vara av en hög och
smal design vilket är raka motsatsen till formen på Monicas burkar som är runda
honungsburkar med andra etiketter.
Framtid
Monicas son Per började jobba på Syltkrukan för 15 år sedan och tar inom oklar framtid över
verksamheten. Monica förklarar att hon har tur då Per i sin tur har 9 barn så där finns många
som kan tänkas ta över efter honom, säger Monica. Den yngre sonen kommer att få ta över
ansvaret för vaktmästeriet kring de stugor som Monica har till uthyrning. Det enda hotet mot
företaget ser Monica i en ny Tjernobylkatastrof då det inte skulle finnas några bär att plocka
och göra sylt av, säger hon. Som sann entreprenör vill Monica hela tiden se nya utmaningar så
caféverksamheten kommer hon inte att utveckla vidare då hon inte tycker att hon kan vara
bunden till att stå bakom disken med tanke på hennes nya projekt som t.ex. ett
fastighetsbolag…!
4.2.4 Himla God Honung
Bakgrund
Jens Lind är 46 år och har bred arbetserfarenhet av olika lantbruksföretag. Han har en
lantbruksutbildning från Öknaskolan i Sörmland där han gick en tvåårig gymnasieutbildning
med inriktning på lantbruk. Han har även läst en driftledarkurs på Jälla utanför Uppsala.
Tanken var att han skulle ha fortsatt med studierna men planerna förändrades. De sista åren
har han drivit en grisproduktion som omfattades av 600 suggor fram till våren 2010. Denna
verksamhet var ett samarbete ihop med en kompanjon som han arrenderade en gård
tillsammans med i Funbo. Jens är en företagare boende i Uppsala som på egenhand driver
Himla God Honung som omfattar 100 bikupor. Jens är skild sedan hösten -10 och har två barn
som är 17 respektive 19 år gamla. Ett intresse för naturen lade grunden till biodlingen samt
nyfikenhet och att biodlingen innebar ett nöje för Jens resulterade i att han fortsatte och har
idag haft verksamheten i 15 år. Biodlingen har vuxit för varje år som han varit aktiv men han
anser sig fortfarande ha möjlighet att växa.
29
Produktion
Jens säljer honungen till ett antal affärskedjor som han har avtal med. Däribland Coop och
ICA där han fått tillåtelse att saluföra sin honung. Vidare förklarar Jens att det är upp till
handlaren själv om han eller hon vill ta in honungen i butikens sortiment. När det kommer till
att produkten ska motsvara kraven från kedjorna ligger tyngdpunkten på att vara certifierad,
vilket Jens’s honung är av Svenskt Sigill. Kraven som Svenskt Sigill ställer på verksamheten
är godkänd lokal och godkänd hantering längs hela kedjan från bikupan till affären. Vidare
ställs krav på uppföljning, kontroll, transport med mera. Det är enligt Jens många krav som
ställs och efter kontroll över att dessa efterlevs blir man som honungsproducent godkänd.
Binas huvudsyssla är att omvandla nektar till honung och det går till på följande vis;
Under juli månad bygger Jens på med lådor på bikupan så att kupan får växa så mycket det är
möjligt. Bina kräver utrymme inne i kupan. Efter detta väntar han in slungning tills ungefär
två veckor efter att oljeväxterna har blommat klart. Honung som är framställd av oljeväxter
kan man inte vänta med för länge då denna kristalliseras i kakorna och blir hård och därmed
mycket svårt att få ut. Inom tre veckor ska kakorna tömmas på honung. De sexkantiga
cellerna byggs av bin och är gjorda av vax. Vaxet är det bina själva som producerar med hjälp
av sina vaxkörtlar. Cellerna byggs på en ram av ståltråd som är ditplacerad sedan tidigare av
Jens och är till hjälp för bina i deras bygge. Beroende på ställen i kupan fyller bina cellerna
med honung alternativt ägg. Att bina lägger ägg är en förutsättning för att bisamhället ska
överleva och stör inte produktionen av honung.
Under tidens gång växer samhället och honungen hamnar längst upp i kupan. Att bin
producerar honung handlar om deras egen överlevnad då honungen ska utgöra föda under
vinterhalvåret. Bin producerar ett stort överskott av honung i snitt 50 kg under en säsong men
har ett eget behov av ca 16 kg för att klara vintern, denna mängd honung ersätts dock av
socker. I varje bikupa lever mellan 70 000 och 90 000 bin och de som övervintrar är ungefär
10 000 bin. På våren börjar drottningen lägga ägg så därefter ökar antalet hela tiden med
maximalt antal bin på sommaren. Vidare i slutet av juli månad då honungen är klar, fläktar de
bort vatten ur honungen så att de kan lagra denna. Jens likställer fläktningen med en
spannmålstork då det inte går att lagra fuktig spannmål. När vattenhalten är under 17 % går
den lagra och bina täcker honungen med vax.
Då det är tid för att skörda honungen förklarar Jens att han börjar uppifrån och blåser bort
bina med en lövblås ur lådorna vilket är den mest effektiva metoden. Detta är också en metod
som gör att bina inte blir särskilt svårhanterade då de inte hinner reagera. Under sommaren
brukar Jens ta hjälp av en ungdom som vill jobba lite extra för att slunga honung men har i
övrigt inga anställda. Tio arbetsdagar är vad honungshanteringen tar och en stötvis process.
Den tid som Jens lägger ner på övriga aktiviteter såsom administration eller att se till kuporna
är därmed inte inräknat.
Burkhanteringen samt fyllning och etikettering sköts av en honungsförädlingsförening, SBR –
Sverige biodlares riksförbund som använder sig av anläggning utanför Manntorp. Detta är en
stor ändamålsenlig anläggning som haft brist på honung och därför börjat ta in honung utifrån
och legotappat densamma. Detta samarbete är Jens mycket nöjd med då det ligger mycket
jobb och tid bakom burkhanteringen. Jens honungsburkar kommer tillbaka fyllda och färdiga
från Manntorp för att säljas vidare i Uppland.
30
Entreprenörskap
Att gå från grisproduktionen och söka sig till dess motpol var ett avgörande för Jens i
utvecklingen av verksamheten. Han kommenterar bytet av inriktning så här;
”Grisarna var inte frisk luft, det här är frisk luft!”
En annan drivkraft var tanken på att kunna tjäna pengar och eventuellt vara ledig på vintern
och åka utomlands en månad eller två, förklarar Jens. Målet att kunna tjäna ihop ett par
månadslöner har han nått upp till men att resa för pengarna vintertid har dock inte blivit
verklighet än då han jobbar för mycket. Jens tycker att det finns en lönsamhet i branschen
som biodlare i jämförelse med andra grenar inom lantbruket. Han förklarar att man bygger
upp verksamheten kontant hela tiden så några lån är inte nödvändiga. Priset på en bikupa i
frigolit ligger på ett pris av omkring 1000 kronor. Ett bisamhälle som man som biodlare kan
utvinna ur sin egen odling utan problem kan säljas vidare för 2000. Vidare förklarar Jens vad
honungen inbringar: Ett bisamhälle kan ge 50 kilo honung och för varje kilo som säljs direkt
till konsument ger 80 kronor. Kontentan blir enligt Jens att man som honungsproducent går
med vinst första året.
Jens förklarar en annan viktig fördel med biodling, vilket är att man som odlare kan utöka fritt
utan att behöva ta hänsyn till andra faktorer på samma sätt som om man skulle vilja utöka en
djurbesättning men exempelvis har brist på bete.
”Man slår inte huvudet i taket om man inte själv vill...”
Biodlingen och honungsproduktionen är en sidoverksamhet i Jens yrkesliv. Hans ordinarie
arbete relaterar till betongjobb såsom, borrning och sågning vilket är hans
huvudsysselsättning. Då Jens och hans kompanjon började avveckla grisproduktionen fanns
mer tid över och ett halvtidsjobb lockade hos ett närbeläget betongföretag. Idag innehar han
F-skattsedel och jobbar istället 100 % på betongföretaget. Valet att jobba som egen
kommenterar han så här:
”Det är lite osäkrare men det är bättre. Då kör jag allting i samma verksamhet och det är ganska bra.”
Att flytta runt bikuporna är mycket viktigt då blommorna i dess närhet kommer att påverka
smaken. Detta kräver att Jens tar kontakt med markägare som är villiga att ta emot och ställa
upp bikuporna. Han ger exempel på att rapsfält ger mycket kvantitet då det är mycket
blommor men det är också väder som påverkar förutsättningarna till en hög kvantitet honung.
Sommaren 2011 kommenterar han förhoppningsfullt med följande:
”Historiens längsta blomning då rapsplantorna har grott så olika.”
Ett annat exempel är ljung som är en blomma som ger mörk honung och nästan en smak av
mint men ger också en av den svåraste honungen att slunga då den blir klisterlik.
Det finns mycket växter i Uppsalas stadskärna poängterar Jens, såsom Botaniska Trädgården
eller Lindallén så även där har han placerat ut bikupor. Några hot mer än att bina ska få
sjukdomar ser inte Jens och menar att det finns plats för fler aktörer på marknaden.
31
Nätverk
Det finns generella regler som delas av alla biodlare som t ex färgen på drottningen.
Drottningen färgas för att odlare ska kunna härröra hennes ålder. Det är mycket avgörande
ifall drottningen lägger mycket ägg och får de övriga bina att trivas annars finns risk att de
svärmar. Det innebär att de ger sig ut på jakt efter en ny drottning och ett nytt bo. Då går man
som biodlare, i värsta fall, miste om halva samhället. Det finns, som tidigare nämnts en
förening, SBR som drivs av LRF. En annan förening inriktad på biodling är
Biodlingsföretagarna som erbjudit kurser i honungshantering där Jens deltagit.
Marknadsföring och varumärke
ICA och Coop är två av de återförsäljare i Uppsala som säljer Himla God Honung. Jens har
själv tagit initiativ till att samarbeta med de två stora företagen. Han förklarar dock att för tio
år sedan var det svårt att få till ett samarbete med Coop då de hade som policy att ha samma
sortiment i alla butiker, det är nu på senare år som det blivit mer mottagliga för närodlat, säger
Jens. På mässor har Jens aldrig visat upp sin produkt. Han förklarar att det inte behövs – det
säljer ändå. Han har dock varit med på något engagemang som Coop anordnat för lokala
producenter. Jens säger sig också ha tur eftersom det inte finns så många aktörer på
marknaden vilket gör att utbudet begränsas. Vidare har Jens inte tagit hjälp med att
marknadsföra sig. Möjligen har namnet på honungen talat för sig självt. Jens förklarar att
namnet Himla God Honung var bara ett påhitt för att få produkten att sälja bra, få folk nyfikna
och köpa honungen.
Framtid
Jens vill inte ha biodlingen som heltidssyssla beroende på att han vill sprida riskerna eller som
han själv uttrycker det:
”Man ska inte lägga alla ägg i samma korg.”
Jens säger att han kan tänka sig att utöka antalet bisamhällen till maximalt 150 stycken mot
dagens antal 100 stycken. Han vill fortfarande ha möjlighet att jobba med betongborrningen
då han tycker sig tjäna bra på det. Om Jens hade velat leva på biodlingen hade han varit
tvungen att utöka antalet bikupor till 200-300 stycken. Detta skulle resultera i att somrarna
hade blivit väldigt intensiva förklarar han. Idag hyr Jens in sig på en gård utanför Funbo för
att kunna slunga honungen och förvara bisamhällena över vintern. Ett framtida mål skulle
vara att skaffa egen lokal, inom två år, där hans sidoverksamhet skulle inrymmas. Det finns
många fler produkter som kan utvinnas ur biodlingen men det är tiden som inte räcker till,
säger Jens. Han fortsätter att berätta om produkterna pollen, propolis som är ett mycket
hälsosamt bikitt, honungsramarna som redan idag efterfrågas. Möjligheterna med biodling är
många!
4.2.5 Husa gård
Bakgrund
Staffan är idag 63 år och hans sambo Christina är fyllda 60 år. Staffan är helt sysselsatt av
gården samtidigt som hans sambo arbetar som landskapsarkitekt i Stockholm med omnejd.
Staffan menar skämtsamt att hon ändå är involverad då hennes inkomst är mycket viktig. Han
32
resonerar vidare att i en normal familj går 50 % av inkomsten till boendet och resterande
hälften till övrigt i hemmet. På så vis står Staffan för boendet, skrattar han.
Familjen har varit arrendatorer på gården sedan de kom dit år 1956. Då var det Staffans far
som ansvarade för driften tills Staffan tog över år 1979. Då hade Staffan varit borta från
trakten i 10 års tid. Under dessa år gick Staffan på universitetet i Stockholm, han läste tre år
på Ultuna från år 1970 tills han tröttnade på lantbrukshögskolan. Efter det jobbade han som
metallarbetare på Volvo Penta i knappt två år. Sedan skulle Christinas utbildning fortlöpa på
Alnarp så då flyttade paret ner till Malmö där Staffan dels var pappaledig i ett år för att sedan
köra buss i 1,5 år. Staffan är rik på erfarenheter och han kommenterar det på följande vis:
”Bönder klagar så förbannat men det är för att de inte riktigt vet hur det är att jobba med annat.
Jag har med öppna ögon valt det här jobbet – det här livet.”
Efter generationsskiftet 1979 arbetade Staffans far kvar i verksamheten med en sund,
stöttande och hjälpsam inställning om att Staffan var bonden och fadern var praktikanten.
Sedan den 11 mars 2010 är Staffan ägare av gården då förra ägaren, Stockholms stad, sålde av
sina lantbruksfastigheter. KRAV startades upp januari 1985 efter mycket planering vid
Staffans egna köksbord och det resulterade i att Staffan som en av initiativtagarna fick det
allra första KRAV-nummret 850001.
Produktion
Gården omfattar idag 149 hektar åkermark och 40 hektar betesmark. Dessutom arrenderas 30
hektar. Skogen som från början omfattades av 600 hektar har sålts ifrån för att kunna
finansiera köpet av gården dock sparades och avverkades ett antal åkerholmar för att kunna
tillgodose en växande djurbesättning med bete. På gården odlas höstvete, havre till gryn och
foder samt vall vilken lagras som ensilage för att fodra djuren med under vinterhalvåret.
Staffan berättar också att sedan några år tillbaka finns ekonomin till att ha en fast anställd, vid
namn Jonas, i jordbruket som även kan jobba i slakteriet tackvare hans tidigare
arbetserfarenheter. Utöver Jonas finns två killar som jobbar på timme som enbart arbetar i
slakteriet och tillsammans utgör 1,5 tjänst.
Genom åren har flera olika produktionsgrenar dominerat på Husa Gård. I början av 80-talet
inrymdes Upplands största fårbesättning med 300 tackor på gården. Under några år i mitten
av 80-talet var Husa Gård en stor potatisodlare och leverantör till dåvarande Konsum
Stockholm. För att sedan mer och mer gå över till att bli leverantör av KRAV-märkt gris till
samma kund. I slutet av 90-talet levererade Husa gård ekologiskt kött från främst egen
uppfödning och från eget slakteri till ett 20-tal butiker ett flertal grossister. Förra slakteriet
stod klart år 1993 på gården. Dagens slakteri har sedan 2004 byggts om efterhand så nu finns
en större slaktlokal att tillgå, ett slaktstall, frysrum, en kylanläggning med högre kapacitet och
utrustningen är utbytt alternativt nyinförskaffad. Dessa förbättringar gör det även möjligt att
röka kött. Idag finns också legoslakt och konventionell slakt av andras djur som en inkomst
bringande aktivitet i slakteriet.
Av omsättningen är 75 % knuten till djuren eller köttproduktionen och gårdens huvudprodukt
är nötkött. I dagsläget finns 50 dikor men målsättningen är 60 dikor efter att drömmen om en
nybyggd lada blivit verklighet. Staffan förklarar hur man får fram det bästa köttet ur
smaksynpunkt och menar också att Husa Gård är ensamma om den här formen av uppfödning
av nöt. Han anser därmed att många faktorer spelar in; Nötdjuren är uppfödda helt och hållet
33
på grovfoder och utan kraftfoder. Då smak och saftighet sitter i fettet måste djuret passera
tonårsstadiet innan slakt. Detta för att fettet ska vara insprängt i köttet och inte enbart ligga på
ytan därför slaktas sällan nötdjur som är yngre än tre år vilket innebär att det finaste köttet
kommer från kviga, yngre ko eller stutar. Ungtjurar ger sämre kvalité på kött då de växer för
fort. Köttet ska därefter hängmöras i tre veckor. Uppfödning och slakt av gris styrs av
kundernas efterfrågan. På Husa Gård finns också ett 30-tal tackor på gården som är uppfödda
på grovfoder fram tills den sista månaden innan lammning då foster ska bildas då får tackorna
en mindre mängd kraftfoder. I snitt får varje tacka två lamm och lammen slaktas vid 6
månaders ålder. Även detta styrs av efterfrågan. Möjligheterna att sälja många gånger fler
lamm finns men där har Staffan gjort ett avsteg och för att möta efterfrågan importerar han
ekologiska lamm till liv från Åland och slaktar sedan på Husa Gård.
Entreprenörskap
Affärsidén grundades i ambitionen att i huvudsak alla djur som slaktas på gården ska vara
uppfödda på gården. Detta för att kunna motivera en hög prisnivå. Att ge kunden en känsla av
inblick i hela kedjan – från kalv till kött ger ett mervärde.
Två av de faktorer som haft mest avgörande inverkan vid beslutstaganden är att Staffan kunde
utnyttja hans hembudsrätt som arrendator då Stockholmsstad skulle sälja av Husa gård, och på
så vis blev prioriterad vid budgivningen. Vidare kom Konsum Stockholm med förfrågan till
Staffan om han inte kunde se över möjligheterna att bygga ett gårdsslakteri, efter ett positivt
besked från Staffan sponsrade Konsum Stockholm med ett ekonomiskt bidrag till bygget.
Staffans drivkrafter grundar sig i hans gedigna intresse för jordbruk som tackvare hans far
som inspirationskälla och som uppmuntrat detta intresse. Hans far var en konventionell
lantbrukare så att ha driften ekologisk var och är en ideologisk fråga för Staffan och ett
gemensamt beslut mellan Staffan och han sambo Christina. Staffan berättar att då, 1985, fanns
inte många yrkesodlare som odlade ekologiskt, endast omkring 30 verksamma ekologiska
odlare i Sverige. Staffan började därmed delta i odlingsideologiska kurser samt kortare
helgkurser via folkhögskolor. Efter det började han själv praktisera det han lärt sig hemma på
gården.
Framgångarna med att etablera företaget förklarar Staffan med att de handlar med rätt produkt
och fördelen med att bo 3,5 mil från Stockholm och menar att de är därmed ganska ensamma
på marknaden häromkring förutom ett slakteri på Värmdö men detta skiljer sig dock från
Husa Gård då de inte har någon egen uppfödning. Det finns en liknande nötuppfödning med
den Staffan bedriver – Gröna Gårdar. Denna verksamhet är belägen i området runt Göteborg
och utgör därför inget hot.
Nätverk
Försäljningen utvecklades genom samarbete med föreningen som idag heter Samodlarna då
det övriga svenska jordbruket vid den här tiden inte trodde på ekologisk odling. Staffan har
tidigare suttit som ordförande i Alternativodlarnas riksförbund i 8 år. Idag åker han
fortfarande på alla årsstämmor då han ser det som ett bra tillfälle att hålla sig uppdaterad och
träffa likasinnade människor. Idag sitter han däremot som vice ordförande i Uppodlarna.
34
Marknadsföring och varumärke
Det är Staffan själv som skriver texten på hemsidan och en av hans söner ser till att den
uppdateras och har passande layout. En ny version av hemsidan lanserades under 2005. Det
har funnits ett stort intresse för gården och dess produkter så många kunder har hittat till Husa
Gård genom hemsidan och även gjort beställningar via nätet. På några mässor har Husa Gård
aldrig varit representerad inte heller genom mycket annonsering. Vid ett fåtal tillfällen har det
annonserats i lokaltidningen då gårdsbutiken skulle slå upp portarna. I och med
ombyggnationerna 2007 blev det plats för en gårdsbutik. Sedan våren 2009 har Husa Gård
kunnat erbjuda fasta öppettider som varit mycket uppskattat hos kunderna och resulterat i stor
framgång. Detta skapar ett bredare underlag och möjligheter vad gäller nya produkter i
sortimentet, exempelvis korvar och köttdetaljer. Från hösten 2009 sker 99 % av försäljningen
och kundkontakten genom gårdsbutiken och inte som tidigare genom beställningar på nätet
eller via telefon.
”Mitt problem hittills är inte att sälja utan mitt
Om man nu ska ha problem så är det ett trevligt problem.”
problem
är
att
producera.
Målet enligt Staffan är att få ut 20 000 kronor av varje nöt som slaktas. Han säger att det är
höga priser som eventuellt alla inte har råd att betala men att det uppenbarligen finns en
marknad där de höga priserna till trots skapar en efterfrågan.
Framtid
Husa Gårds ägare berättar om sin syn på framtiden. Eftersom Staffan fick möjligheten att
köpa gården relativt sent, egentligen i den ålder då de flesta bönder väljer att avveckla säger
han sig kunna känna av en viss stress då han vill bygga upp verksamheten till ”ett skinnande
exempel”. Vindkraft är något som intresserar Staffan och som gårdsägare kommer ett sådant
bygge i helt annat, mera rimligt räckhåll som gårdsägare jämfört med att vara arrendator.
Staffans och Christinas två söner som idag är 31 respektive 36 år, arbetar i databranschen och
har inget vidare intresse för lantbruk, dock menar Staffan att de båda sönerna är de bästa
drängar han har haft vilka arbetat på gården under längre perioder eller sommarlov. Det finns
två alternativa lösningar om det faller sig så att ingen av Staffans söner vill ta över och det ena
är att arrendera ut gården och bygga ett hus någonstans i närheten eller att sälja det. Han
utvecklar sitt resonemang genom att poängtera att det i båda fallen är en stor fördel att det
finns ett fungerande koncept i verksamheten med en redan etablerad marknad.
”Jag har ett begränsat antal år kvar. Farsan jobbade till han var 70 och det räknar jag också
med att göra. Man vill ju göra färdigt livsverket!”
4.2.6 Anonyma entreprenörer
Bakgrund
Paret som driver verksamheten på den arrenderade gården utanför Uppsala är båda i 50-60 års
ålder. Gustaf har tidigare arbetat som inspektor på en gård i Skåne och Agneta är utbildad
polis och har arbetat under 5 års tid som anställd på Polisen i Malmö. De har två barn. Dottern
driver ett eget relativt nystartat rådgivningsföretag med inriktning mot lantbruk. Sonen
studerar men är under högsäsong den som har det yttersta ansvaret av jordgubbsförsäljningen.
35
Det som lockade paret från Skåne var ett eget gårdsarrende. Gården som år 1984 skulle
komma att bli parets hem låg belägen inom passande avstånd från Uppsala, Stockholm och
Sigtuna vilket öppnade upp för möjligheter som paret tog väl vara på.
Tankarna fanns redan då om att utveckla en sidoverksamhet med tanke på de sämre
spannmålsjordarna som denna del av Uppland kunde erbjuda. Därför utvecklade paret
odlingen av ”nischgrödor”, säger Agneta. Med en önskan om en mindre gårdsbutik och inte
enbart lagerförsäljning av potatis åkte de på studiebesök runt om i Skåne för att hämta
inspiration. På hemvägen, i den sista butiken de besökte började de verkligt seriösa
drömmarna att gå över till att bli planer som skulle komma att skrida till verket. Paret insåg att
de hade liknande förutsättningar vad gällde lokaler och närheten till större stad. Vid samma
tid föll det sig så lyckligt att en företagare, utanför Hallstavik med samma koncept på butik
som den de sist gjort studiebesök hos, skulle avveckla och därför blev Upplands-området
”ledigt”. Detta var ett av de avgöranden som gjorde att paret startade upp butiken med ett
koncept kring närheten till landet. Agneta hade då redan många år tidigare varit intresserad av
att öppna upp en sådan butik inom den sammanslutning av butiker som går under samma
namn. Hon tyckte dock efter det sista studiebesöket att verksamheten var för omfattande men
efter några timmars övertalning av Gustaf så var ändå beslutet taget, hon kommenterar sitt
beslut med följande;
”Jag visste nog egentligen inte vad jag gav mig in på.”
Produktion
Butiken har idag funnits i drygt 7 år och är ett av de fristående företag som ingår i en
sammanslutning av butiker. I butiken kan kunder finna allt inom klassiskt klädmode av högsta
kvalité men även inredningsdetaljer som ger en känsla av lantlig smakfullhet. Agneta berättar
att villkor finns för att få tillåtelse att starta upp en butik med konceptet. Tanken är att butiken
ska ligga i en naturskön miljö med närhet till landet vilket är krav som måste uppfyllas för att
bli godkänd. Inom området ska inte heller sedan tidigare finnas en butik av samma koncept,
vilket förhindrar konkurrens butikerna emellan och gör det istället möjligt för företagarna att
stötta varandra. Hon tycker att arbetet i butiken är roligt men hade från början inte trott att det
skulle ta så pass mycket tid som det gör.
”Vi har öppet från onsdag till lördag men det är jobb varje dag.”
Det ingår mycket administrativt arbete bakom butiken såsom fakturor, felsändningar och
kontakter med leverantörer. Vidare ingår det i arbetsuppgifterna att åka på mässor i såväl
Stockholm där Agneta är två veckor om året, Köpenhamn, Helsingborg, Malmö, Florens och
eventuellt en resa till Skottland om tiden tillåter. I butiken finns även en livsmedelsavdelning
där närproducerad mat och gårdens eget kött finns till försäljning. Agneta säger att om det är
något som skulle vara mer svårsålt så är det den färska maten.
I butiken finns även teer, konfektyr, knäckebröd, marmelader och många andra delikatesser
att välja på. Marmeladen är gjord på gårdens egna bär. Då paret har sina rötter i Östergötland
har de kontakter med andra företagare exempelvis företaget som gör marmelad av gårdens
jordgubbar. Jordgubbar transporteras från gården till ett företaget i Östergötland som förädlar
bären till marmelad, fyller på burkar med gårdens etiketter och skickar tillbaka för försäljning
i gårdsbutiken utanför Uppsala. På gården bedrivs också omfattande odlingar av andra
primörer såsom sparris och potatis.
36
Entreprenörskap
Det har alltid bedrivits någon form av försäljning på gården. Till en början var det främst
potatis och jordgubbar men också julblommor. En annan tidigare erfarenhet var en presentbod
men där såg man ganska snart att det var för litet, säger Agneta. Hon fortsätter med att berätta
att det handlas med ganska stora kvantiteter för att få ekonomi i verksamheten så därför
gjorde paret tämligen stora inköp redan i uppbyggnadsfasen av dagens butik. Det är viktigt att
folk får se att det finns en bredd i sortimentet, så att de kommer tillbaka, säger hon.
”Och ja, det har ju funkat.”
Envishet är den främsta styrkan anser Agneta. Det är vi båda två, fortsätter hon. En av
drivkrafterna till att öppna denna sortens butik motiverar Agneta med sitt gedigna intresse för
mode samt med följande kommentar;
”Jag tycker om vackra saker och inte bara att sälja potatis.”
På frågan om varför paret valde att ansluta sig till det färdiga konceptet istället för att utveckla
en helt egen butik svarar Agneta att då hade de nog inte handlat med kläder utan presenter
eller något annat som alla andra. Vidare förklarar hon att när det gäller kläder krävs en viss
materialkänsla och en förmåga att ta in rätt märken. Och vissa märken hade inte vara möjliga
att köpa in om butiken inte voe en del i ett större sammanhang.
Nätverk
En av de framgångsfaktorer som är mest avgörande är det kundunderlag paret har lyckats
bygga upp under åren då de sålt potatis och jordgubbar. Att de har gjort sig ett namn som
rimmar med kvalité och vänligt bemötande gjorde det lättare för paret att även starta upp och
utveckla butiken.
Tackvare det färdiga konceptet där butiken ingår fanns en färdig leverantörslista att tillgå.
Detta gjorde att kontaktytan redan var etablerad med många av de leverantörer som skulle
komma att bli aktuella och innebar ett gott stöd i uppbyggnadsfasen. Vidare är det upp till den
enskilde butiksinnehavaren att ta kontakt med leverantörer på mässor, titta i modemagasin
eller i andra butiker för att hämta inspiration, säger Agneta.
Marknadsföring och varumärke
Inom det butikskoncept där butiken är med finns generellt material att hämta vad gäller
marknadsföringen. Några andra externa tjänster har inte utnyttjats. Gustaf är självlärd i
webbdesign och har själv sammanställt och håller den informationsrika hemsidan uppdaterad.
Hemsidan ger information om gården och dess aktiviteter där även butiken finns med. Trots
många år av annonserande, i bland annat lokal tidningen, finns det många människor som inte
har vetskap om butiken så det ser paret som en utmaning då det tar lång tid att etablera en
butik på landet, säger hon. I fallet med parets alla verksamhetsgrenar så har gårdsnamnet
blivit detsamma som varumärket, enligt Agneta.
Framtid
Paret har låtit bygga ut butiken och den nya butiken stod klar för invigning för två år sedan.
Agneta motiverar inte utbygget enbart med ökat lagerutrymme utan också med att de nya
37
rymliga lokalerna går att använda till annan verksamhet såsom utställningar eller till
uthyrning om det inte skulle vara lönsamt att ha butik i hela lokalen är den alltså lätt att dela
av.
Framtiden är ovis förklarar hon. Dottern är intresserad av lantbruket men inte av butiken.
Sonen är inte intresserad av lantbruket men möjligtvis av butiken. Hon poängterar att intresset
inte går att forcera fram. En annan möjlighet är att arrendera ut butiksverksamheten men inte
till vem som helst då gårdens namn faktiskt har blivit ett varumärke, säger Agneta.
Varumärket är känt för kvalité vilket hon tycker är viktigt att upprätthålla även i framtiden.
Det skulle kunna vara lokaler för kontor eller utställningar eller någon annan form av
butiksverksamhet. Idéerna är många men det är tiden som är knapp...
38
5. Analys
I arbetets tidigare teorikapitel har talats om entreprenörer och företagare. Då vi har valt att
fokusera på företagare på landsbygden kan detta i vissa fall vara synonymt med gårdsägare
eller bönder. Vilket som görs gällande i respektive fall framgår av intervjun. I följande kapitel
analyseras de olika företagarnas förutsättningar under respektive underrubrik.
Entreprenörskap
En företagare som kan se de unika förutsättningar som finns och ta till vara på dem kan
benämnas som en entreprenör i den bemärkelsen (Johannisson, 2005; Landström &
Löwegren, 2009; Davidsson, 2003; Vedin, 1995). För Stefan på Tranaholms handlar
entreprenörskap just om det, att skaffa sig de bästa förutsättningarna för att lyckas, och för
Stefan ligger framgången i ett stabilt nätverk. Att hela tiden underhålla nätverket är viktigt för
Stefan och i Tranaholms fall ses även kunder som en del av detta nätverk. Att inte bara gå på
gården och fundera på nya idéer utan komma ut bland folk är grundläggande tanke som finns
när det handlar om att utveckla företaget. Att man i starten av företaget först tog fram
produkten och sedan såg sig efter vilken typ av kund som kunde tänkas köpa denna produkt
kan även det ses som en form av entreprenörskap vilket Sarasvathy (2001), man ser vilka
förutsättningar man har, i detta fall redan en färdig produkt, och arbetar sedan upp
affärsplanen hur denna produkt skall produceras och säljas.
Staffan på Husa Gård har även han skaffat de förutsättningar som krävs för att skapa ett
eftertraktat koncept. Att erbjuda kunden en produkt där han själv ansvarar för hela kedjan,
från uppfödning av djur till slakt av djuret, allt på samma plats är något unikt inom regionen
och en förbisedd möjlighet av många andra. Detta är enligt Staffan rätt produkt för marknaden
vilket i detta fall består av många kunder från Stockholmsregionen som bara ligger 3,5 mil
bort. Detta är en konkurrensfördel gentemot andra alternativ som erbjuds på marknaden då
Staffan erbjuder hela ledet och skapar sig en stark position på marknaden (Aaker, 2007).
En av de företagare som har en stor drivkraft och inget direkt mål för sin verksamhet är
Monica på Syltkrukan. Hon vill hela tiden utveckla sin verksamhet och letar hela tiden nya
affärsmöjligheter och detta är ett bra sätt att ta nya marknadsandelar (Vedin, 1995). För
Monica handlar det inte om att tjäna pengar utan hon genomför sina idéer för hon tycker det
är spännande att komma med något nytt. Hon förklarar att de pengar hon tjänar på
verksamheten ofta går till att investera i något nytt för att utveckla verksamheten. Enligt
Landström & Löwegren (2009) är motivationen en av de viktigaste faktorerna för att lyckas
och Monica har verkligen motivationen då hon ser sitt arbete som nöje och bygger
verksamheten på att ha roligt vilket hon anser sig haft genom åren.
En företagare som helt ville ändra inriktning på sin produktion och bytte från grisar till
biodling är Jens på Himla God Honung. En grundläggande drivkraft var, gentemot Monica,
att tjäna pengar och kunna ha lite ledigt på vintern för att åka på semester. Jens har byggt upp
sin verksamhet liknande den process som Deakins & Whittham (2000) nämner som en bra
och stabil grund i etableringsprocessen. En av de viktiga grundstenar som Jens lyckats ta till
vara på är att finna en partner för att stärka sitt företag. I detta fall handlar det om att ha en
partner som hjälper till med den omfattande tappningen till burk som är mycket tidskrävande
och Jens anser att detta är bästa lösningen för att effektivisera produktionen. Att man som
Jens har en motivation att tjäna pengar och att det finns definierade marknadsmöjligheter
menar Storey (1994) är en bra förutsättning för att skapa tillväxt för företaget.
39
Att ha ett samarbete med en partner är något som företagarna Agneta och Gustaf också anser
viktigt. De har även, likt Jens, förutsättningar att skapa tillväxt i företaget då de är motiverade
att tjäna pengar och planerar sina affärer på ett bra sätt. Detta har visat sig ända sedan starten
av företaget då man handlade stora kvantiteter för att visa på en bredd i sortimentet så
kunderna kommer tillbaka. I och med anslutningen till ett större koncept anser dem att deras
förutsättningar är betydligt bättre än om de skulle varit helt fristående. Företaget hade då inte
haft samma möjligheter att erbjuda kunden de utbud dem har i dagsläget.
En av de företagare som inte har så stora visioner om tillväxt är Anita på Märsögård. Som
Landström & Löwegren (2009) nämner är det inte alla företag som har visionen att växa utan
är nöjd med att kunna försörja sig och familjen. När Anita och Tomas köpte Märsögård var
ambitionen att få det lugnt och skönt på ålderns höst när det var dags för pension och detta är
något som de har idag och företaget är lite av en fridfull pensionärssyssla som Anita beskriver
det. Företagets tillväxt, eller i detta fall överlevnad hänger på om någon annan tar över för
Anita påpekar att man inte blir yngre och ingen av barnen är i dagsläget intresserad att
fortsätta driva verksamheten.
Nätverk
Nätverk används generellt av företagare för att stärka dess position på marknaden genom
utbyte av stöd, kunskap och erfarenheter (Johannisson, 2005). Denna teori har i praktiken
tillämpats av Anita på Märsögård som tackvare ett gott samarbete med ICA Kvantum i
Uppsala stärkt sin position på marknaden och fått tillgång till ett större kundsegment genom
äppleförsäljning från hennes odling i ICA-butiken.
Nätverk utgör styrkor inom tre huvudområden enligt Johannisson; trygghet socialt och
kulturellt, utbyte av information och organisering gällande varor och tjänster. Detta är
tillämpbart på entreprenören Jens och hans företag Himla God Honung där nätverket och
branschorganisationen Biodlingsföretagarna erbjuder sina medlemmar kurser i
honungshantering och på så vis sprider kunskap. Vidare förklarar Jens hur viktigt det är i hans
fall att nätverket och intresseorganisationen Sveriges biodlares riksförbund underlättar i
honungsproduktionen med fastställda generella regler. En annan entreprenör som ser
nätverket som ett lärorikt forum i sitt företagande är Staffan på Husa Gård. Han har själv suttit
som ordförande i Alternativodlarnas riksförbund under 8 år och därigenom byggt upp ett
stabilt nätverk. Idag går han på dagens motsvarighet – KRAV:s årsstämmor för att hålla sig
uppdaterad och tillägna sig kunskap.
En annan grundläggande teori i hur man som företagare får ett litet företag att överleva på
lång sikt är det sociala nätverket (Drakopoulou-Dodd & Anderson, 2007). Detta är ett faktum
som påvisats vid ett flertal tillfällen och bekräftas av Stefan på Tranaholms musteri som
menar att nätverket är det viktigaste man har som företagare. Enligt teorin om affärsmässiga
nätverk kan samarbete mellan olika företagare effektivisera produktionen (Landström &
Löwegren, 2009). Som i Jens fall inom sitt företag Himla God Honung där han valt att skicka
iväg honungen, som ett led i produktionen, till ett annat företag som har ändamålsenliga
lokaler och burkfyllare för att sedan få tillbaka honungen i fyllda burkar. Detta är ett sätt för
Jens att effektivisera produktionen att få honungen portionerad genom ett affärsmässigt
nätverk. Likaså är fallet med den glassorbé som Tranaholms musteri tagit fram i samarbete
med Untra gårdsmejeri, där musten smaksätter sorbén.
40
En annan entreprenör som samarbetar med Untra Gårdsmejeri är Monica på sitt företag
Syltkrukan. Hon menar att det är viktigt att framhålla andra entreprenörer därför väljer hon att
enbart sälja Untra Gårds glass på sitt café numera. Därmed är även teorin som visar att man
som företagare kan skapa affärsmöjligheter genom att vårda nätverket, sköta sina relationer så
att förtroendet upprätthålls och nätverket förblir intakt (Landström & Löwegren, 2009).
Denna egenskap är ännu viktigare på landsbygden då entreprenörens närmaste
bekantskapskrets ofta är de samma som ingår i nätverket (Giddens, 1984). Det som leder till
ett framgångsrikt nätverk är just de egenskaper Monica besitter; lojalitet och kontinuitet i sina
kontakter (Johannisson, 2005). Kontinuiteten lyckas hon åstadkomma eftersom hon som hon
säger sitter som ordförandeposten i många sammanhang.
Samma goda förhållande har Agneta och Gustaf med sina stamkunder då de med stor
framgång har lyckats etablera och utveckla ytterligare en inriktning på sin gårdsverksamhet
utanför Uppsala. Den nya inriktningen ingår i ett färdigt koncept som bygger på att alla har
samma förutsättningar. Det färdiga konceptet tillhanda håller ett redan stort nätverk. Detta ger
affärsmöjligheter som inte hade varit de samma som om de verkat på egenhand. Detta helt
enligt en teori av Hansen (1995) som menar att det underlättar för entreprenören att upptäcka
affärsmöjligheter i den omgivning han eller hon verkar i om de ingår i ett nätverk av
entreprenöriell karaktär. Agneta och Gustafs verksamhet gynnas också av nätverket då detta
kan bidra med stordriftsfördelar. I enighet med Johannisson´s teori (2005) som säger att man
som ensam entreprenör får större möjligheter som del i ett nätverk i jämförelse med att agera
själv mot större aktörer. Detta visar Agneta och Gustaf prov på med sitt företag där de kan
påverka mer gentemot exempelvis leverantörer tackvare ett stabilt nätverk.
Stefan på Tranaholms Musteri är känd för att vara utåtriktad och en välkänd som representant
för musteriet. Detta är en förmåga som skapar och utvecklar nätverk som kommer att ha en
avgörande roll i att kunna förverkliga sina idéer (Johannisson, 2005). En de visioner som
Stefan på Tranaholms musteri hade från början var att lyckas lansera en produkt på
Systembolaget vilket också tackvare hans sociala kompetens blev till verklighet den 14
februari 2010. Detta gör det enligt teorin lättare för Stefan att etablera kontakter vilket han
gjorde med inköpsansvarig på Fotografiska Museet. Det leder oss in på nästa teori som menar
att nätverk kan leda till oanade resurser som utan nätverkets inverkan inte varit möjliga
(Johannisson, 2005). Såsom ett större kundunderlag som i fallet med Stefan på Tranaholms
Must som finns till försäljning på Fotografiska Museet. Denna återförsäljare är en av
musteriets största och tar produkten från landsbygden till Stockholm och når därmed fler
konsumenter. Eller Märsögård som tillsammans med Länsstyrelsen kan erbjuda kurser i
äppelodling med hjälp av praktisk erfarenhet hos på Anitas gård som kompletteras med
hennes kunskap. Detta ger tillbaka ett mervärde och ett ännu större nätverk av människor med
samma intresse för äppelodling som Anita.
Ett annat nätverk som Anita är delaktig i är Ekolådan som drivs av en stiftelse. Denna stiftelse
gör det möjligt för Anita att leverera tusentals halvliterslådor till Ekolådan som fungerar som
en grossist och är alltså ett fall som kan kategoriseras under samma teori. Vidare finns
ytterligare en teori som är tillämpbar på Märsögård - teorin om den enskilde entreprenörens
nätverk som lägger stor vikt av att båda parter ska gynnas och känna en tillfredsställelse men
på olika sätt (Giddens, 1984). Så är fallet med Anitas äpplen från hennes äppelodling som
håller en sådan kvalité och smak att ett flertal välkända lyxrestauranger i Stockholm väljer
hennes frukt framför annan. Anita får leverera och sälja större volymer frukt samtidigt som
restaurangernas mat ger högsta tänkbara smakupplevelse.
41
Marknadsföring
De stora teorierna grundar sig ofta på större företags sätt att tillämpa tekniken inom
traditionell marknadsföring. Då den här rapporten syftar till att titta närmare på företag av
småskalig karaktär skiljer sig denna teknik åt i jämförelse med de större företagen. En av
dessa grundläggande teorier är att sådan marknadsföring kan betecknas som entreprenöriell
och fokus läggs därmed på bra rykte, trovärdighet och relationer till kunden (Landström &
Löwegren, 2009). En annan stor teori är Kotlers (2002) marknadsföringsmix – de fyra P:na
som ett hjälpmedel för företaget att analysera marknaden.
För att tillfredställa kundens förväntningar krävs att företag arbetar fram attribut som skapar
mervärde i produkten exempelvis en upplevelse, produktens historia eller varumärket i sig. Så
är fallet på Tranaholms Musteri som bland annat valt att marknadsföra sig genom att erbjuda
kunden att ta med sina egenodlade äpplen för att få musten av dessa direkt i flaska med sig
hem. Detta skapar ett mervärde i form av att kunden får en exklusiv känsla och vetskap om
produktens ursprung. Den utvecklade kärnprodukten, i det här fallet kundens egen must, kan
också utvecklas genom leverans, support och garanti kring produkten (Landström &
Löwegren, 2009). När det talas om leverans som en värdehöjande faktor är en företagare som
utnyttjat detta Anita på Märsö Gård som har fasta kunder som får sin beställda frukt levererad
ända fram till dörren.
Prissättningen är ofta ett svårt kapitel för en företagare men kan delas upp i externa och
interna påverkande faktorer. De interna består i produktionskostnaderna för produkten som
följer av hur produkten är utformad (Landström & Löwegren, 2009). De externa faktorerna är
de som har en yttre påverkan såsom marknaden, efterfrågan samt konkurrenternas valda
prisläge. I det här arbetet bygger vår empiri på fallföretag där alla har mervärde av någon
form inkluderat i sina produkter. Därför är det till största delen de externa faktorerna som
påverkar prissättningen.
Ett exempel som bekräftar detta resonemang är Staffan på Husa Gård är väl medveten om att
han tar ut ett högt pris på sitt kött då målet är han ska få ut 20 000 kronor av varje nötdjur han
föder upp. Han menar dock att han inte har några problem med att sälja utan snarare få fram
nog med djur för att mätta efterfrågan, vilket gör det tydligt att ett högt pris på en produkt kan
motiveras med en hög efterfrågan på produkten. Samma praktiska fall kan tillämpas på
teorierna kring att ett mervärde som kan förmedlas bidrar till att företagaren kan ta ut ett
högre pris (Kotler, 2002: Landström och Löwegren, 2009). Samma prisättningsstrategi kan
komma till användning när företagaren väljer att producera ett fåtal produkter och på så sätt
skapa efterfrågan (Landström & Löwegren, 2009). Som i fallet på Märsögård där utbjuden
kvantitet till marknaden helt styrs av avkastningen på gårdens bär- och äppelodling. De två
externa faktorer är de faktorer som främst belyser prissättningen i småskaligt företagande.
Som företagare kan man välja att saluföra sin produkt på en större marknad med hjälp av
mellanhänder detta leder till lägre kostnader för distributionen i jämförelse med att
företagaren själv sökt sig dessa kanaler (Kotler, 2002). Tranaholms musteri levererar sin must
via Fotografiska museet och Systembolaget. Dessa två exempel är återförsäljare till musteriet
och gör att Stefan och Heli når ut med sina produkter till en större potentiell kundkrets.
Vidare bör företagaren rikta marknadsföringen åt de konsumenter som han eller hon vill nå
och enligt Kotler (2002) finns fyra olika modeller i hur företagaren kan gå till väga; Segment,
nisch, individuell och lokal. Med segmentmarknadsföring ska företagaren avgränsa del av
42
marknaden och anpassa sin produkt därefter såsom Staffan på Husa gård med sitt exklusiva
nötkött där han är tämligen ensam i regionen om sitt sätt att föda upp djuren vilket skapar ett
mervärde för den kundgrupp som har betalningsförmågan. Med nischmarknadsföring
specificerar företagaren produkten efter kundens behov och anpassar produkten i ännu större
utsträckning såsom Agneta och Gustaf med sin gårdsbutik där produkternas kvalité och
design tilltalar en viss kundgrupp.
Med individuell marknadsföring menas att produkten kan anpassas efter varje kund kan
specifika önskemål och är enligt Kotler (2005) den optimala formen av marknadsföring. Den
här typen av produkt har Tranaholms musteri lyckats med då, som tidigare nämnts, musten de
pressar kan vara ur kundens egna äpplen om kunden har önskemål om detta. Lokal
marknadsföring är också riktad till en mindre grupp och kundens efterfråga kan något mer
precisast tillfredställas. Detta kan hänföras till en del i Anitas på Märsögård val av
marknadsföring då kunden har möjlighet att komma till gården, ta en titt på utbudet av frukt
och bär och därefter göra en beställning.
Som småskalig företagare är det viktigt att i största möjliga mån knyta mervärde i produkten
vilket med fördel görs med storytelling (Person et al., 2005). Med storytelling menas att det
finns en historia kring produkten eller företaget som ger en känsla av exklusivitet eller
igenkänning (Mossberg, 2006). Kunden kommer känslomässigt närmare produkten så att
intresset och därmed köpkraften ökar.
Detta är ett vanligt sätt att marknadsföra sig som småskalig företagare på landsbygden och
blir därför en grundläggande teori i arbetet eftersom den är tillämpbar på alla empirins
fallföretag. Så resonerad Monica på Syltkrukan då företagets namn skulle fastställas.
”Syltkrukan” för tankarna tillbaka i tiden på lerkärl med hemmagjord sylt sen menar Monica
att det ska ”sticka i ögonen” lite att företaget inte tog det mer givna namnet Syltburken
istället. Valet av namn på varumärke ligger också helt i linje med vad Aaker (2007) menar
bidrar till konkurrenskraftiga fördelar som förmedlar en familjär känsla av närvaro, tid och
engagemang och gör att företag kan behålla sina kunder och bli kvar på marknaden.
Detsamma gäller varumärken som ”Tranaholms musteri” vars flasketiketter pryds av gården
Tranaholm eller ”Himla God Honung”.
Varumärke
Det finns, enligt Aaker (2004), associationer som kunden får till ett varumärke, både indirekta
såsom kommunikation och direkta i form av företagets produkter. Det har visats tydligt på
Agneta och Gustafs företag där gårdsnamnet har blivit ett varumärke som associeras med
produkternas höga kvalité och goda relationer. Varumärkets identitet är också en viktig
parameter i fråga om den image företaget vill förmedla och kommuniceras med
marknadsföringen (Kapferer, 2004). Staffan på Husa gård har verkligen lyckats med att
tydligt markera vilken syn han har på lantbruk och vilken ideologi han vill förmedla, då det på
hemsidan står att han innehar KRAV nr 850001, vilket är det första alla.
Det finns grundläggande modell över ett varumärkes intressenter av Melin (1999). Där ingår
Märkesinnehavare, konsumenten och konkurrenten och syftar främst till att påvisa vad
konkurrenten har för möjligheter att bryta en relation mellan märkesinnehavaren och
konsumenten för att själv ta marknadsandelar. Konkurrenter ser inte företagarna i den här
studien som några direkta hot. Jens på himla God Honung erkänner till och med att det finns
plats för fler aktörer på marknaden.
43
Det dagliga arbetet består för många företagare i att bygga upp varumärket som ska fungera
som informationsbärare, positioneringsinstrument, konkurrensmedel, identitetsbärare och
tillväxtgenerator enligt Melin (1999). Tillväxtgeneratorn bygger på det unika ett varumärke
står för och det mervärde konsumenterna upplever av produkten. För småskaliga företag och
entreprenörer med en verksamhet belägen på landsbygden är de två sistnämnda de viktigaste.
För konsumenten däremot är dessa fem delar som beskriver varumärkets som
informationskälla, katalysator, garant, riskreducerare och imageskapare (Melin, 1999) och där
imageskapare och garant är viktigast ur en kunds perspektiv. Att kunden blir tillfredsställd
skapar en långvarig relation. Att för kunden få välja en produkt där hela historien är
redovisad, att kunden får en känsla av hemmagjord och att varumärket bär på en identitet
liknande kundens är vägen till att kunden på sikt kan positionera sin sociala status och det bli
ett självförverkligande. Detta skapar köplust.
44
6. Diskussion och slutsats
Under denna sista rubrik kommer diskussion runt resultat att ta vid för att tillsist utmynna i
en slutsats. För att läsaren lätt skall följa med i resonemanget har vi även här valt att dela in
diskussionen efter det rubriker vi tidigare använt oss av.
Entreprenörskap
De företagare vi har intervjuat har alla en klar uppfattning om framtiden för deras företag.
Vare sig de är intresserad av att utveckla sitt företag och ta fler marknadsandelar eller bara vill
ha något att sysselsätta sig med för att må bra vet dem hur de skall driva sitt företag i
framtiden. De tidigare studierna av Lindgren (2002) och Jordbruksverket (2005) som finns
visar att envishet och självförtroende är avgörande faktorer för att lyckas och merparten av de
företagare vi intervjua innehar dessa egenskaper. De företagare som livnär sig på
verksamheten och inte bedriver den mer som en hobby är de som tydligast har visionen att
utveckla och lämna över något till framtida generation. I de företagen med en positiv syn på
framtiden återfinns också de som är mest entreprenöriella. Monica som skall lämna över till
sin son, Staffan som går i pappas fotspår och talar om ett livsverk, Stefan som är på väg att
lansera produkterna internationellt samt Jens som ser många möjligheter med biodlingen! På
Märsö Gård och hos våra anonyma företagare är framtiden oviss. På Märsögård där
drivkraften är att leva ett skönt pensionärsliv, vilket är en väl så motiverande faktor, och hos
de anonyma företagarna finns inte den klara vision om vad som ska hända i framtiden. I båda
fallen finns ingen inom familjen som vill ta över företaget vilket i sin tur kan minska
motivation att bygga upp något som senare säljs till utomstående eller kanske till och med
avvecklas.
Nätverk
De nätverk som bildas av någon annan än företagaren är enligt rapporten i inledningen
nätverk som företagaren inte tycker fungerar. Det kan bero på att detta är mer affärsmässigt än
det sociala som företagaren på landsbygden har möjlighet att skapa själv och utveckla. De
relationer i det sociala nätverket är mer hållbara i och med att man redan har en stark privat
relation som ligger på ett annat plan än den affärsmässiga. Det kan också vara en förklaring
till varför företagarna anses sig lyckas bättre med de egna nätverken man bygger upp. Att
därmed säga att det sociala nätverket är det enda som är hållbart är dock fel enligt vår åsikt.
Det kan handla om att man tillämpar rätt nätverk till rätt sak.
Det sociala nätverket är kanske mer tillämpbart när det handlar om att se sig om för att
komma in på nya marknader, samarbeten på själva gården samt i många fall att ta del av
information och kunskap. Att den man kommunicerar och nätverkar med i dessa lägen har en
mer privat relation och en tydlig in blick i företag kan göra att information och hjälp anpassas
på rätt sätt. Det är ingen utomstående som inte har någon som helst aning om företaget sysslar
med som ”packar” på hjälp och ”fel” information. När det handlar om hjälp med organisering
och tjänster som kan kopplas till själva produktionen men som företagaren själv inte besitter
kunskap inom kan företagaren ha stor nytta av det affärsmässiga nätverket istället. Att där ha
ett fungerande samarbete är värdefullt för att skapa en mer effektiv produktionsprocess.
45
Marknadsföring/varumärke
Ett av de viktigaste marknadsföringsverktygen när det handlar om landsbygden och de
produkter som erbjuds därifrån är storytelling. Att erbjuda något mer än bara kärnprodukten
skapar en tillfredställelse och ett självförverkligande hos kunden. När man handlar bland de
stora dagligvaruaffärerna återfinner man produkterna man eftersöker men kan inte koppla
samman några emotionella känslor till de produkter som inte har någon historia eller tydligt
ursprung varvid betalningsviljan är därefter, d.v.s. låg. Kan man istället lokalisera de unika
produkterna, som ibland finns i dagligvaruhandeln, eller köpa direkt från gården där de är
producerade på och koppla samman produkten med en historia skapas ett mervärde som
konsumenten vill åt.
Att som liten företagare lyckas med denna marknadsföring kan alltså ha en betydande roll när
det handlar om att bygga upp sitt varumärke och stärka sin position gentemot konkurrenterna.
Att storytelling är ett av de viktigare marknadsföringsverktygen kan ha att göra med att allt
fler människor inte har den direkta kopplingen till landet längre utan man flyttar allt närmare
staden. Kan man då ta del av landet i form av en historia bakom produkten och känna sig som
en del av den atomsfären som råder på landet ökar tillfredställelsen och så också
betalningsviljan.
Slutsats
Om vi går tillbaka till grunden i rapporten ”Lokal mat” där det framkom att de affärsmässiga
nätverk som finns i dagsläget inte är tillfredställande är det ingen slutsats som vi kan dra i
denna fallstudie. Bland producenterna varierar uppfattningen om dessa nätverk. De flesta har
väldigt bra erfarenheter av affärsmässiga nätverk i dess omgivning och använder dem flitigt
medans någon har mindre bra erfarenheter av dem. Gemensamt för alla är dock att det sociala
nätverket har en stor betydelse. Överlag är uppfattningen om att nätverk har en betydande roll
för företagets etablering och framfart på marknaden. Då företagarna verkar vara nöjda med
nätverken de är en del av kan slutsatsen dras att inga direkta åtgärder behövs för att skapa
nätverk. Har företagarna grunden och den rätta viljan och drivkraften hittar de rätt nätverk att
vara en del av eller så skapar dem sina egna nätverk.
På områden som marknadsföring och varumärkesuppbyggnad kan de däremot ses som en del
åtgärder kan behövas. Under intervjuerna framkom inte så mycket om hur de bygger sina
varumärken med hjälp av marknadsföring eller likande. Vissa företagare var väl medvetna om
hur de lade upp sin strategi gällande varumärket och hade klara mål med den marknadsföring
de hade i dagsläget. Dock tycker vi att det finns betydligt mer att göra på den punkten. Det
kan naturligtvis hänföras till vilka visioner företaget har om de ens vill marknadsföra sig över
ett större område. I dagsläget finns dock potential för alla dessa företag att nå en bredare
marknad och inte bara den närmaste lokala. Ett bra exempel är Tranaholms Musteri som redan
är spridd nationellt och även på väg att nå den internationella marknaden.
Någon distinkt skillnad på de företagare som driver verksamheten på hobbynivå och de som
lever på den kan dock inte uppvisas på några av de tidigare nämna områdena. Det handlar inte
om storleken på företaget utan snarare om den personen som står bakom. Då företagen är så
pass små är det som vi tidigare nämnt ofta så att företaget är företagaren.
46
Framåtblick
Under denna studie har det tydligt visat att man omöjligt kan hänföra framgång endast till en
faktor. Alla de ovan nämnda områdena inom entreprenörskap, nätverk, marknadsföring och
varumärkesuppbyggnad påverkar företagaren och företaget i sin uppbyggnad och fortsatta
utveckling. Att bara bygga sitt företag på att vara framgångsrik på det ena eller andra området
är inget som skapar en hållbar plattform att stå på. Dessa områden måste integreras och stödja
varandra för att företaget skall skapa en efterfrågan och lyckas nå ut till en bredare kundkrets.
Våra företagare i denna studie har en tydlig och klar bild av framtiden, vare sig det är att
fortsätta på den nivå de är på idag eller att växa och nå en större kundkrets. Oavsett hur
företagarna fortsätter tackar vi dem för deras härliga mottagande och öppenhet och önskar ett
stort lycka till i framtiden.
47
Referenser
Tryckta
Aaker, D.A. 2007. Strategic market management. John Wiley and Sons, New York
Alsos, G. A., Ljunggren, E. & Pettersen, L. T., 2003. Farm-based entrepreneurs: what triggers
the start-up of new businesses activities?. Journal of Small Business and Enterprise
Development. Vol. 10, No. 4, pp. 435-443
Alvesson, M., & Sköldberg, K. 2008. Tolkning och reflektion - vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Studentlitteratur, Lund
Alvesson, M. 2003. Beyond neopositivists, romantics, and localists: a reflexive approach to
interviews in organizational research. The academy of management review. Vol. 23, No. 1,
pp. 13-33
Drakopoulou-Dodd, S & Anderson, A.R. 2007. Mumpsimus and the mything of the
individualistic entrepreneur. International small business journal. Vol. 25, No. 4, pp. 341-360
Davidsson, P. 2003. Researching entrepreneurship . Springer, New York
Deakins, D. and Whittham, G. 2000. Business Start-up: Theory, Practice and Policy. Essex: Pearson
Dennisdotter, E. 2008. Storytelling. Liber, Malmö
De lokala matproducenterna och dagligvaruhandeln, rapport 2005
Elmsäter-Swärd, C. Domeij, Å. Persson, S G. Andersson, J. Fromling, L. Axelsson, C. &
Sjöstrand, S E. (2005). Förutsättningarna för småskalig livsmedelsproduktion – en
uppföljning. Miljö och Jordbruksutskottet. Stockholm
Giddens, A. 1984. The constitution of society. Cambridge: Polity press
Glaser, B., & Strauss, A. 1967. The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative
research. Chicago: Aldine
Hanefors, M., & Mossberg, L. 2007. Turisten i upplevelseindustrin. Studentlitteratur, Lund
Hansen, E. 1995. Entrepreneurial Networks and New Organization Growth. Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol 19, No 4, pp. 7–21
Hills, G. E., Lumpkin, G. T. and Singh, R. P. 1997. Opportunity Recognition: Perceptions and
Behaviours of Entrepreneurs. Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley, MA:
Babson College
Johannisson, B. 2005. Entreprenörskapets väsen. Studentlitteratur, Lund (citat Sid.58)
48
Jordbruksverket. 2005. Åtgärder för att främja och underlätta för småskalig
livsmedelsförädling : ett regeringsuppdrag till Jordbruksverket och Livsmedelsverket.
Jönköping.
Kapferer, J.N. 2004. The new strategic brand management. Lodon: Kogan page ltd
Keller, K.L. 2008. Strategic brand management. New Jersey: Pearson Prentice Hall
Kerlinger, F.N. 1979, s. 138. Behavioral research: A conceptual approach. New York: Holt,
Rinehart, and Winston
Kotler, P., Keller, K.L. 2006. Marketing management. New Jersey : Pearson Prentice Hall
Kvale, S., & Brinkmann, S. 2009. Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur,
Lund
Landström, H., & Löwegren, M., 2009. Entreprenörskap och företagsetablering- från idé till
verklighet. Studentlitteratur, Lund
Lindgren, S. 2002. Avgörande framgångsfaktorer i företagande på landsbygden : rapport från
en förstudie vid SLU. SLU, Skara
Lantbrukarnas Riksförbund. 2011. Nya vägar till matmarknaden. LRF, Stockholm
Malmfors, B., Garnsworthy, P. & Grossman, M. 2004. Writing and Presenting Scientific
Papers. United Kingdom: The Cromwell Press
Melin, F. 1999. Varumärkesstrategi. Liber, Malmö
Mossberg, L. 2006. Storytelling: marknadsföring i upplevelseindustrin. Studentlitteratur,
Lund
Sarasvathy, S.D. 2001. Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic
inevitability to entrepreneurial contingency. The academy of management review. Vol. 26,
No. 2, pp. 243-263 (citat sid. 250)
Storey, D. 1994. Understanding the small business sector. London: Routledge
Trost, J. 2005. Kvalitativa intervjuer. Studentlitteratur, Uppsala
Vedin, B-A. 1995. Innovationer - lönsamma och konkurrenskraftiga. SIFU, Borås
Westholm, E., & Waldenström, C. 2008. Kunskap om landsbygden- Dags för en ny agenda!
Institutet för framtidsstudier, 2008:1
Warren, C.A.B., & Karner, T. X. 2007. Discovering qualitative methods field research,
interviews and analysis. Roxbury Publishing Company: Los Angeles
49
Internet
Regeringen ( 2005). Småskalig Livsmedelsförädling, www.regeringen.se, hämtad 2011-03-31
1. http://www.regeringen.se/content/1/c6/05/29/16/a9510e24.pdf
Tobias Kreuzpointner, Jordbruksverket, www.jordbruksverket.se, hämtad 2011-03-31
1. http://www.jordbruksverket.se/5.5586fdf512e8fc79a8480002300.html
Muntliga
Ahrén, Staffan. Ägare Husa Gård
Personligt möte 2011-07-04
Anonyma Entreprenörer
Personligt möte 2011-07-13
Avén, Anita. Ägare Märsögård
Personligt möte 2011-06-22
Lind, Jens. Ägare Himla God Honung
Personligt möte 2011-07-07
Löfgren, Stefan & Heli. Ägare Tranaholms Musteri.
Personligt möte 2011-06-21
Sandström, Monica. Ägare Syltkrukan
Personligt möte 2011-07-05
50
BILAGA 1
Intressenter
Generella
Arbetsmiljöverket
Boverket
Eldrimner – nationellt centrum för mathantverk
Energimyndigheten
Jordbruksverket
Livsmedelsverket
Riksdagen
EU
Svensk Lantmat
Vägverket
Djupfrysningsbyrån
Länsstyrelsen
Kommunen
Skatteverket
Hushållningssällskapet
LRF
LRF-konsult
Lantmännen
SLU
Kollegor/grannar
Växtodlare
Växtråd (Lantmännen)
Lovang-gruppen
Spannmålsodlarföreningen
Frö- och oljeväxtodlarföreingen
Spannexgruppen
AgriFocus
Köttproducenter
Slakterier
Grisproducenterna
Svensk Fågel
Nöttköttproducenter (Lokala föreningar)
Gröna gårdar
Avelsföreningar
Svenska Foder
Semin
Veterinärer
Svenska Pig
Svenska Husdjur
Mjölkproducenter
Mejerier
Svenskmjölk
Sveriges gårdsmejerister
51
Nätverk:
Källa: www.regionalmat.se
Nationella
Bonde.nu
Culinary Heritage Europé
Ekologiskt Marknadscentrum
Ekotorget
Glada morötter
Bondens egen marknad
Ekobeställarna
Ekonav.se
Eldrimner
KRAV
Lokalproducerat
Max Mix
Stiftelsen biodynamiska produkter
Svensk Smak
Sveriges Gårdsmejerister
Matvision
Samodlarna Sverige KRAV
Svensk Lantmat
Sveriges Biodlares riksförbund, biodlarna
Årstiderna
Regionala
Blekinge:
Livsmedelsproducenter i Blekinge
Smaka på Blekinge, Småland och Öland
Gotland:11 st på Gotland
Halland: 6 st Halland
Jönköping:
Region matkultur Småland
Kronoberg:
Bonnakött
Ekoboxen
Region matkultur Småland
Skåne: 6 st Skåne
Sörmland:
Rehum
Sörmlands matkluster
Värmland:
Skafferiet
Värmland
Värmlandsmat
52
Västernorrland:
Region matkultur Västernorrland
Smakstart
Västernorrlandsgården
Västergötland:
17 st Västergötland
Östergötland:
Östgötamata
Ostgotha
Region matkultur Östergötland
Dalarna: 8 st Dalarna
Gävleborg: 5 st Gävleborg
Jämtland:
Bräcke Kommun
Skärvången
Food of Jämtland
Smakriket
Kalmar: 9 st Kalmar
Norrbotten:
Mat i norr
Nordansmak
Stockholm: 6 st Stockholm
Uppsala:
Skärgårdssmak
Roslagslamm
Roslagsmat
Upplandsbonden
Västerbotten:
Inlandsmat
Västerbottensmat
Västmanland:
Gröna hagars kött
Svartådalens bygdeförening
Örebro:
Bondens egen butik
Hebergs naturbetesdjur
Jannelunds gård
Traktens bönder
53
BILAGA 2
Intervjufrågor
Berätta lite om dig själv...
Familj
Ålder
Utbildning/tidigare arbete
Erfarenheter
Ser Du dig själv som en entreprenör?
Berätta lite om Företaget...
När startade Ni upp företaget?
Är det ett familjeföretag?
Hur går produktionen till?
Finns det olika ansvarsområden?
Berätta om Ert entreprenörskap…
Drivkrafter?
Avgöranden?
Förutsättningar?
Inspirationskällor?
Hur utvecklar Ni ert företag?
Har Ni i dagsläget nått dit ni vill i omfattning vad gäller verksamheten?
Tar Ni hjälp av (kurser, utbildningar)?
Vill Ni bibehålla den verksamhet Ni har i dag / fortsätta växa?
Fanns det faktorer som bidrog (motiverade) mer än andra då Ni startade företaget?
Finns det faktorer som bidragit mer än andra till att Ni lyckats etablera företaget?
Finns det något Ni saknar som skulle kunna hjälpa Er att utveckla företaget ännu mer?
Hur marknadsför Ni ert företag?
Vem gör hemsidan?
Har Ni tagit hjälp av någon annan utifrån att marknadsföra företaget?
Hur lyder historien kring varumärket?
Hur ser Ni på företaget i framtiden?
Vision?
Målsättning?
Möjligheter (såväl interna som externa)?
Hot?
Kan Ni själva tycka se Er några svagheter i Ert företag?
Och slutligen vilka är Era främsta styrkor?
Får vi lov att återkomma om kompletterande uppgifter ifall det skulle behövas?
Vill Ni att företagets/Era namn ska vara anonyma i arbetet?
En mejladress där vi kan få skicka ut en sammanställd version av intervjun?
.......................................................................................................................................
54