Utbildningsmaterial

SYSTEMATISKT
ARBETSMILJÖARBETE
Den stora utmaningen är kanske egentligen inte att
undanröja riskerna för arbetsbelastning, utan att utforma
FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
arbeten som bidrar positivt till hälsan och ökar individens
energi samt stödjer en positiv utveckling av de sociala
resurserna i en organisation såsom samarbete, lärande och
problemlösning. Först då blir reformarbete inte bara en fråga
om ökade kostnader, utan också möjlighet till nya vinster.
JAN FORSLIN, PROFESSOR I INDUSTRIELL
ARBETSVETENSKAP VID KTH
INNEHÅLL
ÄR DET BRA ATT ARBETA
2
GOD ARBETSMILJÖ – VAD ÄR DET
2
ARBETSMILJÖTRAPPAN
3
HÄLSOPÅVERKANDE FAKTORER
3
HÄLSOKORSET
4
PSYKISK OHÄLSA – EN KUNSKAPSÖVERSIKT
5
ARBETSRELATERAD STRESS
7
FYSISK AKTIVITET BRA MOT STRESSRELATERAD
10
PSYKISK SJUKLIGHET
ORGANISATORISK OCH SOCIAL ARBETSMILJÖ EN
11
ÖVERSIKT
FYRARUMMAREN
12
DRIVKRAFT
13
SKYDDSOMBUDET
15
VERKTYGSLÅDA
16
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
1 (32)
2015 REPLIK AB
Är det bra att arbeta?
Arbetsamhet befordrar hälsa och välstånd,
hindrar många tillfällen till synd,
hjälper oss att motstå onda begärelser,
bidrager till tröst och sinnesstyrka under motgången.
Jacob Axelsson Lindblom, ärkebiskop 1805-1819
Waddell och Burton (Is work good for your health and well-being, 2006) har gått igenom den
vetenskapliga litteraturen för att svara på frågan ”Är arbete bra för hälsa och välbefinnande?”. De
konstaterar bland annat att;





lönearbete är i allmänhet det viktigaste medlet för att uppnå tillräckliga ekonomiska resurser
för materiellt välbefinnande och fullt deltagande i dagens samhälle,
i samhällen där lönearbete är normen uppfyller arbete viktiga psykosociala behov,
arbete är centralt för individens identitet, sociala roller och sociala status,
anställning och socioekonomisk status är bestämningsfaktorer till sociala gradienter i fysisk
och mental hälsa och mortalitet,
det också finns negativa aspekter med arbete där fysiska och psykosociala arbetsmiljöfaktorer
kan utgöra hälsorisker.
God arbetsmiljö – vad är det?
Från Arbetsmiljöverkets kunskapsöversikt: Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer
Den systematiska litteraturgenomgången, liksom annan litteratur vi åberopat, pekar på ungefär
samma faktorer som kännetecknar en god arbetsmiljö:
 positiva, tillgängliga och rättvisa ledare
 utvecklad kommunikation
 samarbete/teamarbete
 positivt, socialt klimat
 medinflytande/delaktighet
 autonomi / empowerment
 rolltydlighet med tydliga förväntningar och mål
 erkännande
 att utvecklas och växa i arbetet
 lagom arbetstempo och arbetsbelastning
 administrativt och/eller personligt stöd i arbetet
 bra fysisk arbetsmiljö (”health & safety”)
 samt bra relationer till intressenterna
Vi kan konstatera att kunskapsläget god arbetsmiljö är ofärdigt men inte ostabilt. Det finns stora behov
av fortsatt forskning på området och i synnerhet testande av mer komplexa modeller för den friska
arbetsplatsen liksom utvecklande av indikatorer. För det praktiska arbetsmiljöarbetet finns dock goda
skäl att redan idag ta denna ingång till bättre arbetsmiljö på allvar, som ett komplement till, inte
ersättning för, traditionell riskelimination. Vi ska ha i minnet att många av dagens arbetsmiljöer saknar
mycket av gårdagens risker, till exempel alltför tung fysisk exponering, men har istället för lite fysisk
exponering och synliga brister i organisation, styrning och psykosocial miljö. Konsekvenser av detta
kan vara svårigheter att med bibehållen arbetshälsa svara upp mot det moderna arbetslivets krav på
flexibilitet, kreativitet och självständighet och samtidigt leverera hög nivå av kvantitet, kvalitet och
service. I sådana miljöer blir traditionellt arbetsmiljöarbete lätt lite haltande.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
2 (32)
2015 REPLIK AB
Arbetsmiljötrappan
Arbetsmiljötrappan visar hur arbetsmiljöfokus förskjuts i takt med arbetslivets utveckling. För Sveriges
del visar trappan utvecklingen under de senaste hundra åren. Med det som vi idag kallar
friskhetsfaktorer eller främjande faktorer kan vi påverka de översta trappstegen. Men det gäller att
aldrig glömma bort att de andra trappstegen inte är borta.
Hälsopåverkande faktorer
Hälsan kan påverkas av villkor, relationer, livsstil – levnadsvanor, mitt sätt att tänka och av arv –
genetiska faktorer (Winroth, Jan & Rydqvist, Lars-Göran, 2008. Hälsa & hälsopromotion, Stockholm,
SISU Idrottsböcker).
Villkor: är det samma som omgivande miljö och det finns tillexempel samhälls-, arbets- och livsvillkor
som alla har stor betydelse för vår uppväxt, livsstil, utveckling och hälsa. Exempel på faktorer som
påverkar oss är familj, arbete, skoltid och kultur.
Relationer: är en av de viktigaste faktorerna för hur individen mår. Bra relationer skapar trygghet,
bekräftelse, tillit och gemenskap men känner vi oss ensamma och kanske mobbade bryts vi ned fort.
Vänner och arbetskamrater är en viktig grund för vår hälsa.
Livsstil – levnadsvanor: innefattar värderingar och hur individen använder sin tid. Det utgörs av
faktorer så som mat, motion, sömn och viljan att ändra någonting i sin vardag. Dessa faktorer påverkar
alla vårt tålamod och vår vilja samt skapar förutsättningar för en bra självbild och påverkar också vår
fysiska hälsa.
Mitt sätt att tänka: fokuserar på den psykiska hälsan som har påverkats av vår uppväxt där olika
värderingar har skapats. Detta innefattar hur individen ser på sig själv och andra. Mitt sätt att tänka
påverkas av kunskaper, erfarenheter och känslolägen. Hur individen tänker påverka dennes
förhållningssätt som i sin tur påverkar individens hälsa.
Arv – genetiska faktorer: lägger grunden för vad vi kan göra och vi utvecklas alltid utifrån våra egna
förutsättningar. Tid och förmåga kan utgöra begränsande faktorer. Andra genetiska faktorer kan vara
fysisk längd. Alla har olika förutsättningar och det är nödvändigt att ta hänsyn till det unika för varje
individ när fokus är på individnivå, men till det generella när fokus är på gruppnivå.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
3 (32)
2015 REPLIK AB
Arbetsmodellen för hälsa visar Winroth och Rydqvists (2008) fem huvudfaktorer som påverkar hälsan;
den visar också påverkan på olika nivåer.
Figur : Bestämningsfaktorer i en arbetsmodell för hälsa
Figur: Hälsokorset
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
4 (32)
2015 REPLIK AB
Psykisk ohälsa – en kunskapsöversikt
Forskningsrådet Forte har på regeringens uppdrag tagit fram en
kunskapsöversikt om sambanden mellan arbetsförhållanden, psykisk
ohälsa och sjukskrivning. (En kunskapsöversikt, Psykisk ohälsa,
arbetsliv och sjukfrånvaro, Forte 2015)
Friskfaktorer i arbetet
”Friskfaktorer” för psykisk hälsa i arbetslivet är faktorer och förhållanden i arbetet som kan ha en
förebyggande och främjande effekt på den psykiska hälsan och välbefinnandet. De kan motverka negativa
konsekvenser av olika risker i arbetet och skapa hälsofrämjande effekter för individen och för
arbetsplatsen.
Förebyggande arbete och goda arbetsförhållanden måste organiseras på arbetsplatsen. Individen har
dock ett ansvar att medverka och möjliggöra bra arbetsförhållanden. Förbättringsstrategier baseras på
idén att det är möjligt att förändra och förbättra medarbetarens arbetsförhållanden och hälsa. Eftersom
organisationer och arbeten är skapade är de också möjliga att ändra. Det har till exempel visat sig att
individuella insatser mot stress endast har kortvarig effekt. Om de däremot kombineras eller ersätts med
organisatoriska åtgärder kan de få en mer långvarig och bestående effekt.
GODA FAKTORER
MINSKAD RISK FÖR
Kontroll
Sjukskrivning
Rättvisa
Psykisk ohälsa, stresstörning och sjukskrivning
Engagemang
Psykisk ohälsa, depressiva symtom
GODA FAKTORER
ÖKAD CHANS TILL
Organisatorisk måltydlighet
Positiv förändring i psykisk energi och minskad arbetsrelaterad
utmattning
Positivt arbetsklimat
Förbättrad psykisk hälsa
Kontroll i arbetet
Förbättrad psykisk hälsa, välbefinnande, förbättrat lärande och
arbetsprestation, bufferfunktion mot höga krav
Balans ansträngning-belöning
Psykiskt välbefinnande
Minskad tidspress
Psykiskt välbefinnande, energi
Personalorienterat ledarskap
Reducerad sjukfrånvaro och förtidspensionering, minskad ångest,
emotionell uttröttning och stress, arbetstillfredsställelse, psykiskt
välbefinnande
Socialt stöd
Psykiskt välbefinnande, arbetstillfredsställelse
Inflytande
Psykiskt välbefinnande, låg stressnivå
Utvecklingsmöjligheter och
anställningstrygghet
Psykiskt välbefinnande
Arbetstillfredsställelse
Psykisk hälsa, fysisk hälsa, självkänsla, minskad ”burnout”,
depression, ångest
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
5 (32)
2015 REPLIK AB
Psykisk ohälsa
Den psykiska ohälsan ökar, stressreaktionerna ökar, sömnbesvären ökar. En forskargrupp under
ledning av professor Eva Vingård har på uppdrag forskningsrådet Forte (Forskningsrådet för hälsa,
arbetsliv och välfärd) utrett arbetets betydelse för den psykiska hälsan.
Psykiska problem utgör nu den dominerande andelen av långtidssjukskrivningar, efter problem i
rörelseorganen. Antalet pågående sjukfall i psykiatriska diagnoser ökade med 48 procent mellan
2012-2014 och utgör nu 40 procent av samtliga sjukfall. Den vanligaste diagnosen enligt
Försäkringskassan är akut stressreaktion. Kvinnor är oftare sjukskrivna i psykisk sjukdom än män men
om kvinnor och män utsätts för samma påfrestningar i arbetslivet så är reaktionerna i form av psykisk
ohälsa lika.
Kunskapsluckor finns emellertid när det gäller sambanden mellan arbete, psykisk ohälsa och
sjukskrivning. – Vi saknar till exempel kunskap om vad det är som gör att många människor med
psykiska besvär ändå klarar att arbeta och en ökad forskning på "friskfaktorer" för personer med
sjukdomar är ett angeläget område, säger Peter Allebeck, huvudsekreterare, Forte.
En klar definition av begreppet psykisk ohälsa finns inte. Vanligtvis brukar man i benämningen psykisk
ohälsa inkludera allt från nedsatt psykiskt välbefinnande, till exempel i form av oro eller nedstämdhet,
till allvarliga psykiska sjukdomar som schizofreni eller förstämningssyndrom.
Vem som först introducerade begreppet psykisk ohälsa och i vilket sammanhang är inte känt. Syftet
var troligtvis att avstigmatisera psykisk sjukdom genom att inkludera vanliga mänskliga, psykologiska
upplevelser som minskar välbefinnandet. En av konsekvenserna är att man i den allmänna debatten
ofta blandar allvarliga och ibland dödliga sjukdomar med normalpsykologiska reaktioner. Det är dock
viktigt att komma ihåg att reaktioner på en svår livssituation, svåra akuta händelser eller sjukdom kan
vara nog så allvarliga och förstärka det lidande som livssituationen, händelsen eller sjukdomen utgör.
Från ett mänskligt perspektiv kan man därför känna sympati med begreppet, så länge man skiljer
mellan normalpsykologiska reaktioner och svåra psykiatriska sjukdomstillstånd.
Ett begrepp som flitigt används i internationell vetenskaplig litteratur är Common Mental Disorders,
förkortat CMD. Begreppet inkluderar diagnoserna depression, generaliserat ångestsyndrom
paniksyndrom, specifika fobier, tvångssyndrom och posttraumatiskt stressyndrom.
Kunskapsöversikten visar att det finns ett vetenskapligt samband mellan arbete, psykisk ohälsa och
sjukskrivning. Riskfaktorer i arbetslivet är psykiskt ansträngande arbete, höga krav, låg kontroll,
obalans mellan ansträngning och belöning, samt rollkonflikter. God kontroll och rättvisa ger minskad
risk för sjukskrivning på grund av psykisk ohälsa. Det vetenskapliga underlaget för vilken åtgärd som
är mest effektiv vid återgång i arbete efter en sjukskrivning på grund av psykisk ohälsa är svagt.
Kunskapsöversikten visar dock tydligt att arbetsplatsen måste vara involverad för att medarbetaren
ska komma tillbaka i arbete på ett bra sätt. Det finns flera vetenskapligt dokumenterade friskfaktorer i
arbetet som kan minska risken för psykisk ohälsa och som bör användas i det förebyggande arbetet.
En sammanfattning av rapporten kan laddas ned på www.forte.se
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
6 (32)
2015 REPLIK AB
Arbetsrelaterad stress
Organisatoriska åtgärder kan förebygga stress
Arbetsgivare kan förebygga arbetsrelaterad stress genom organisatoriska åtgärder. Det kan handla
om att öka resurserna för att utföra arbetet eller minska kraven i arbetet. Att arbetsgivaren är tydlig när
det gäller verksamhetsmål och arbetskrav kan förhindra belastningar som är kopplade till otydlighet
och bespara arbetstagarna belastande merarbete. Det kan också handla om att ändra bemanningen
vid ensamarbete eller om att vidta säkerhetsåtgärder vid risker för våld. Arbetsbelastningen kan
minskas genom att fler hjälps åt med en arbetsuppgift eller genom att arbetsgivaren ökar
bemanningen. Man kan också plocka bort vissa arbetsuppgifter eller senarelägga utförandet av
arbetet. Stöd med att prioritera ger förutsättningar för att kunna minska arbetsmängden när det
behövs. Det är också viktigt att det finns tydliga rutiner för hur man ska agera vid konflikter och
kränkande särbehandling på arbetsplatsen.
Exempel på signaler på hög arbetsbelastning och stress är:










övertidsarbete, att man tar med arbete hem eller hoppar över raster eller luncher
hög arbetsintensitet under långa perioder
upplevelse av otillräcklighet
bristande motivation, nedstämdhet
psykosomatiska symptom: värk, sömnbesvär, mag-tarmbesvär
låg kvalitet på eller sen leverans av arbetsresultat
sjukskrivningar, sjuknärvaro
hög personalomsättning
konflikter, samarbetssvårigheter, kränkande särbehandling
olyckstillbud.
Huvudsakliga risker med stress
Två av de främsta riskerna för att arbetsrelaterad stress ska uppkomma är hög arbetsbelastning och
problem som rör det sociala samspelet på arbetsplatsen. Några andra vanliga risker är skiftarbete,
ensamarbete och brister i den fysiska miljön.
Hög arbetsbelastning
De flesta arbeten innebär belastning i form av krav av ett eller annat slag. Att utsättas för många krav
behöver i sig inte betyda påfrestningar som leder till något negativt för hälsan eller välbefinnandet.
Men om kraven överstiger de resurser som finns för att uppfylla dem och en sådan obalans blir
långvarig kan det ge skadliga effekter för individen. Även organisationen kan drabbas av negativa
effekter av en obalans mellan krav och resurser.
Till de grundläggande resurserna för att klara kraven i arbetet och för att förebygga arbetsrelaterad
ohälsa räknas




tillräckliga kunskaper och erfarenheter för arbetsuppgifterna
möjligheter till återhämtning
stöd från omgivningen
inflytande över sina arbetsförhållanden.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
7 (32)
2015 REPLIK AB
Balansen mellan krav och resurser kan illustreras med hjälp av en våg. Om kraven ökar fylls den
vänstra vågskålen på och då behöver man tänka på att också tillföra resurser i den högra vågskålen
för att vågen ska kunna väga jämnt.
Arbetsgivaren behöver se till att den totala kravbördan inte ger upphov till en ohälsosam
arbetsbelastning. Kraven i arbetet kan komma från arbetsuppgifternas innehåll och organisation eller
från sociala kontakter. Det är viktigt att kraven i arbetet görs tydliga för arbetstagarna. Otydlighet kring
arbetsuppgifterna skapar osäkerhet och ökar på tyngden i vågskålen med krav. Arbetskamraters och
kunders/klienters/brukares förväntningar och agerande kan också ge upphov till krav. Felaktiga eller
mycket högt ställda förväntningar på arbetsinsatser, misstro och dålig stämning är exempel på sådana
krav. En del krav är på så vis oönskade och utgår inte från målen för arbetet.
Ständiga förändringar
Förändringar i arbetslivet är en naturlig del i arbetslivets utveckling och är ofta både nödvändiga och
önskvärda. Förändringar kan dock innebära betydande påfrestningar för arbetstagarna, särskilt när
förändringarna sker ofta.
Hur förändringar genomförs har stor betydelse för om de ger konsekvenser för arbetstagarnas hälsa.
Det är viktigt att i ett så tidigt skede som möjligt informera om varför förändringen görs och hur den ska
genomföras. Det är också viktigt att informationen ges fortlöpande under hela förändringsprocessen
och att den är samlad, tydlig och saklig. Ibland kan det vara värdefullt att tala om att det för tillfället inte
finns någon information att ge, för att stilla onödig oro.
I samband med förändringar i verksamheten kan chefer, arbetsledare, fackliga ombud och
skyddsombud hamna under psykiskt påfrestande förhållanden på grund av de olika och ofta
motstridiga krav som ställs från arbetsgivare respektive arbetstagare. Dessa personers arbetssituation
bör därför ägnas särskild uppmärksamhet så att de får det stöd och de förutsättningar som de
behöver. Arbetstagarnas specifika erfarenheter och kunskaper om arbetsförhållandena är värdefulla
vid förändrings- och utvecklingsarbete. Det är viktigt att arbetstagarna erbjuds möjligheter att bidra i
förändringsarbete som berör dem.
Otrygghet i anställningen
Att arbeta i en osäker anställningsform innebär en speciell typ av belastning som kan inverka negativt
på hälsan och välbefinnandet. I vissa fall kan det minska arbetstagarens benägenhet att rapportera
brister och att lyfta arbetsmiljöfrågor. Det kan även påverka privata förhållanden negativt och
inskränka valmöjligheter särskilt om det varar över en längre tidsperiod.
Skiftarbete, oregelbundna arbetstider
Att arbeta nattetid står i konflikt med människans naturliga dygnsrytm och innebär därför en
påfrestning på kroppen. Dessutom medför nattarbete att man är tröttare och att risken för olyckor ökar.
Man bör därför undvika alltför långa arbetspass, och vid treskift är ordningen morgon – eftermiddag –
natt att föredra framför den omvända. För återhämtning mellan två arbetsskift behövs vanligen 11
timmars vila. Efter en period med flera nattskift är det angeläget att lägga in en längre vila. För lite
sömn ökar de negativa effekterna av stress och sömnbrist är i sig själv en stressfaktor som kan ge
ohälsa.
Om en arbetstagare ska arbeta hemifrån är det viktigt att arbetsgivaren kommer överens med
arbetstagaren om vilka villkor som ska gälla. Det är till exempel inte i längden hälsosamt att ständigt
vara nåbar och beredd att rycka in och inte heller att ledigheter återkommande avbryts med arbete.
Det är därför viktigt att inte i onödan störa med frågor om arbetet på ledig tid. Ett enkelt rutinartat
telefonsamtal kan bryta ett återhämtningsförlopp och ge upphov till stress.
Ensamarbete
Att utföra arbete ensam kan innebära en stark psykisk påfrestning, särskilt om det är förenat med
risker, till exempel våld eller trakasserier. Ett annat förhållande som kan vara påfrestande är
övervakningsarbete där stora värden – mänskliga och materiella – står på spel. Ensamarbete kan
även innebära en ökad olycksfallsrisk. Det är viktigt att det finns larmanordningar och möjligheter att
vid behov kunna komma i kontakt med arbetsledningen. För att förebygga ohälsa måste arbetet ibland
organiseras så att ensamarbete minimeras.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
8 (32)
2015 REPLIK AB
Arbete med människor
Arbete med människor är sådana arbeten där det viktigaste redskapet är den egna personen, till
exempel sjukvårdspersonal, socialarbetare och anställda inom omsorgen. Deras arbetsuppgifter är
ofta engagerande men kan bli påfrestande, särskilt om förväntningarna på arbetsinsatsen är oklara. I
kombination med ett högt arbetstempo kan det innebära risker för arbetsrelaterad stress. Åtgärder
som kan mildra stressen är:




regelbundet stöd av handledare
dubbelbemanning
rutiner för att hantera krävande kunder eller klienter
minskad arbetsmängd.
Den fysiska miljön
Den fysiska miljöns utformning kan även ligga till grund för psykisk påfrestning. Hur lokaler och
inredning ser ut har betydelse för vårt välbefinnande och kan såväl underlätta som försvåra våra
möjligheter till kontakt och samverkan med arbetskamraterna. En hög ljudnivå försvårar våra
möjligheter att kommunicera med varandra och störande ljud är i sig själv en stressfaktor. Risker från
farliga ämnen och maskiner kan göra att vi känner en press och oroar oss för skador. Arbeten som
innebär hög olycksfallsrisk kan ge upphov till rädsla och oro för att något ska hända.
Konflikter
Påfrestningar i arbetet uppmuntrar primitiva beteenden som ryktesspridning och utlöser
försvarsmekanismer som kan leda till att ”syndabockar” söks. Kränkningar och konflikter som har sin
grund i arbetssituationen genom för hög arbetsbelastning, otydliga förväntningar på arbetsinsats, få
eller inga reaktioner på utfört arbete med mera, bör betraktas som en konsekvens av brister i
arbetsmiljön. Det är viktigt att synliggöra konflikterna och att utreda och åtgärda orsakerna till dem.
Källa: Arbetsmiljöverket
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
9 (32)
2015 REPLIK AB
Fysisk aktivitet bra mot stressrelaterad psykisk sjuklighet
Att fysisk aktivitet förebygger livsstilsrelaterade sjukdomar som hjärt–kärlsjukdom och diabetes är
välkänt och en av många anledningar till att fysisk aktivitet bör rekommenderas patienter som lider av
stressrelaterade symtom.
Även symtom på depression och ångest samt nivåer av upplevd stress påverkas av fysisk aktivitet.
Fysisk aktivitet bör rekommenderas alla patienter som söker vård för stressrelaterade problem, och
vikten av bestående livsstilsförändringar bör betonas.
Fysisk aktivitet/fysisk träning anses också vara en viktig del av den multimodala behandlingen vid
utmattningssyndrom. Randomiserade studier saknas, men tecken tyder på att t ex kognitiv svikt vid
utmattningssyndrom påverkas positivt av fysisk aktivitet.
Källa: Läkartidningen 2011-09-06 nr 36
Motion som medicin mot psykisk ohälsa
Magnus Lindwall är i botten idrottspedagog. Idag forskar han inom idrottspsykologi. I sin avhandling
har han bland annat kunnat konstatera att yngre kvinnor som motionerade två gånger i veckan under
sex månaders tid, fick en ökad självkänsla och bättre självbild. Kvinnorna tyckte helt enkelt bättre om
sina kroppar, detta oavsett om styrkan eller konditionen ökade något nämnvärt. Motionspassen
kombinerades med samtal kring hälsa och kroppsideal.
Motion och träning kan hjälpa mot ångest, oro, sömnbesvär, nedstämdhet, depression och stress. En
undersökning av deprimerade människor visade att de i gruppen som enbart hade ordinerats motion
tillfrisknade lika snabbt som de som fick psykofarmaka. Tack vare magnetröntgen har forskarna
kunnat se att hjärnan faktiskt växer vid fysisk träning. Både den vita och grå substansen ökar,
framförallt de delar som har med vissa kognitiva egenskaper (exempelvis minne och inlärning) att
göra. Speciellt märkbart är förbättringar av egenskaper som har att göra med att planera och fatta
beslut – något som är viktigt till exempel vid bilkörning. Djurstudier visar också att minnet kan bli
bättre.
Det är inte klarlagt varför motion hjälper. Troligtvis är det en mängd olika faktorer som samverkar,
såväl psykologiska som biologiska. Tidigare fokuserade man på kroppens endorfiner. Idag lutar det
mer åt att signalsubstanser som serotonin och dopamin har en större betydelse. Motion stärker också
immunförsvaret, vilket även påverkar psyket. Träning är inte alltid ett förstahandsalternativ. Patienten
får till exempel inte vara i alltför dåligt tillstånd och motion tar dessutom längre tid att verka jämfört
med psykofarmaka
Magnus Lindwalls avhandling heter “Exercising the self: On the role of exercise, gender and culture in
physical self-perceptions”. (http://www.1177.se/Dokument/Vastra_Gotaland/Lindwall.pdf)
Källa: 1177 Vårdguiden, Västra Götalandsregionen
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
10 (32)
2015 REPLIK AB
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
11 (32)
2015 REPLIK AB
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
12 (32)
2015 REPLIK AB
Drivkraft – Den överraskande sanningen om vad som
motiverar oss
The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel H Pink, 2009
De flesta företag belönar sina medarbetare på sätt som inte alls
ökar deras motivation. Ibland sänker vi till och med deras
produktivitet, fastän vi menar väl. Daniel Pink redovisar massor av
exempel och hänvisningar till forskning som vi kan lära oss av.
Pink är författare och debattör och har varit talskrivare till Al Gore.
Begreppen Inre Motivation och Yttre Motivation
Många forskare har på olika sätt testat hypotesen att morot och piska
höjer människors prestationsförmåga. Resultaten är lite överraskande.
Några exempel:




Om man inför en avgift för sen hämtning på dagis, så ökar antalet
sena hämtningar.
Om man erbjuder blodgivare 50:- för att ge blod, så är det färre som
ger blod.
Om man belönar barn för att de ritar, så minskas efteråt deras
intresse för att rita utan belöning, och effekten håller i sig i flera veckor.
Om man erbjuder belöningar för problemlösningsförmåga, så sjunker problemlösningsförmågan.
Den sjunker mer om belöningen är större. Effekten blir tydligare ju mer kreativitet som behövs för
att lösa uppgiften.
Morot och piska har alltså inte alls den pålitligt motiverande effekt som man kunde tro. Ibland
motverkar de till och med den effekt man försöker uppnå.
För att förklara varför behöver vi begreppen Inre och Yttre Motivation. De flesta hämtar i tid på dagis
för att vara snälla mot barn och personal, och ger blod för att göra en god gärning och rädda liv. Då
styrs man av Inre Motivation (Intrinsic Motivation) och gör saker för att man anser att det är etiskt
riktigt och för att man vill andra väl. Men om man inför pengar i sammanhanget, så förvandlas en god
gärning till en vanlig affärstransaktion – ”Jag får böta 100:-, men jag hann skriva färdigt offerten. Värt
varenda krona!”, ”Ska jag ligga i blodbussen i 20 minuter för 50:-? Nej, inte idag.” Pengar är exempel
på Yttre Motivation (Extrinsic Motivation) då man gör saker för att få en utlovad belöning.
Lite förenklat säger Pink att belöningar kan tränga undan, överrösta, en Inre Motivation så att
sammanhanget trivialiseras från ädelmod till bedömning av vad som ger mest nytta för mig själv. Inte
bra för själen. Och det blir värre:
Morot och piska, alltså Yttre Motivation, är direkt negativt för kreativitet och problemlösningsförmåga.
Om belöningen är stor så verkar försökspersonerna fokusera mer på den än på uppgiften. De blir
också mer risk-undvikande, så de håller sig mer till konventionella lösningar än i kontrollgrupperna där
man kunde vara mer avspänd i sin problemlösning.
Varför finns över huvud taget Yttre Motivation? Jo, för att det fungerar utmärkt i vissa sammanhang.
Ju mer mekanisk, rutinbunden eller obekväm en uppgift är desto bättre effekt får Yttre Motivation. De
flesta arbetsuppgifter i industrin för 100 år sedan (när de flesta av våra managementtekniker såg
dagens ljus) passade utmärkt för detta. Men under de senaste 40 åren har vårt arbetsliv mer och mer
gått över till tjänsteproduktion där medarbetarna helst ska vara engagerade och intresserade
problemlösare. Dags att tänka om, alltså
Så vad ska vi göra?
Vi ska använda Yttre Motivation bara där den fungerar. För resten av verksamheten ska vi förstärka
våra medarbetares Inre Motivation. Tre huvudprinciper:
1. Autonomy, ”självstyre”, är motiverande. Människor som tar egna beslut blir mycket mer
intresserade av hur det går. Pink radar upp exempel och studier som visar på sambandet
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
13 (32)
2015 REPLIK AB
mellan Autonomy och ökad produktivitet. (Däremot berör han inte styrning så mycket, fast man
vill ju gärna att alla självstyrande medarbetare ska springa åt samma håll. Vi tar det i senare
blogginlägg.)
Man ökar Autonomy genom att öka självstyret inom ett eller flera av områdena:
Task, Time, Technique, Team – hur kan medarbetarna i större utsträckning själva styra
över vilka arbetsuppgifter de ska ta på sig, när deras arbetsuppgifter ska utföras (och hur tiden
ska fördelas mellan uppgifter), hur deras arbetsuppgifter ska utföras samt med vem deras
arbetsuppgifter ska utföras?
2. Mastery, ”mästerskap”, är motiverande. Människor som märker att de blir bättre inom sitt yrke
blir mycket mer benägna att ta på sig utmanande uppgifter och att driva utvecklingen framåt.
(Mihaly Csikszentmihalyi chick-sent-me-high, pappa till begreppet Flow, har mycket
intressant att säga i detta ämne. Annat blogginlägg.)
Pink skiljer på Performance Goals och Learning Goals, och menar att vanliga ”leveransmål”
uppmuntrar folk att göra det så lätt för sig som möjligt (vilket i och för sig inte alltid är fel), medan
”lärandemål” uppmuntrar medarbetare att bli bättre på vad de gör.
3. Purpose, ”mening”, är motiverande. Pink har goda exempel men inga konkreta förslag här.
Synd, för tydligt Purpose ger fantastisk effekt när man får till det, och är lättare att säga än att
göra och. Men jag har några egna påminnelser:
Se till att medarbetarna förstår – på riktigt – vart deras arbete tar vägen! Alla på IKEA jobbar ett
par dagar om året i ett varuhus, ”Field Day”, för att förstå in på skinnet varifrån intäkter kommer. I
vissa fall är det viktigt att man förstår hur ens arbete påverkar andra i företaget, då behöver man
praoa där. En investering på enstaka dagar kan utradera åratal av dåliga prioriteringar, interna
konflikter och allmän håglöshet. Bara att sätta igång!
Källa: http://www.makeprogress.se/drivkraft/. Skrivet av Liza Rudolfsson, 6 februari 2014
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
14 (32)
2015 REPLIK AB
Skyddsombudets roll
Skyddsombudet representerar de anställda i arbetsmiljöarbetet och ska:



bevaka att arbetsmiljön är bra,
kontrollera att chefen har ett systematiskt arbetsmiljöarbete, det vill säga undersöker vilka
risker som finns, åtgärdar riskerna och hela tiden följer upp arbetsmiljöarbetet,
vara med och planera allt som rör arbetsmiljön, till exempel inför en omorganisation eller när
man inför nya arbetsmetoder.
Skyddsombudet kan:

begära att arbetsgivaren genomför arbetsmiljöåtgärder eller undersökningar av arbetsmiljön,

stoppa en arbetsuppgift om det finns en omedelbar och allvarlig risk för någons liv eller hälsa
och om chefen inte genast kan göra något åt risken. Att stoppa arbetet på det här sättet är en
sista utväg. I första hand ska skyddsombudet peka på problemet för chefen så att något kan
göras åt det. Efter ett skyddsombudsstopp inspekterar arbetsmiljöverket arbetsplatsen och
avgör om något måste ändras innan den som jobbar får fortsätta.
Som skyddsombud har du rätt att ta del av de handlingar och upplysningar som behövs för uppdraget,
men du har tystnadsplikt. Om arbetsgivaren är staten, landsting eller kommun gäller sekretesslagen.
Skyddsombudet har rätt till den ledighet som behövs för uppdraget, med bibehållen lön och övriga
anställningsförmåner.
Vad göra som skyddsombud?
•
Kommunikation
–
Regelbundna möten med min arbetsledare
–
Hur fångar jag upp idéer från kollegor
–
Möten med HSO och övriga SO
•
Hur arbetar företaget med SAM? Vaka över arbetet.
•
Vad vill HSO och andra SO att jag ska göra? (”arbetsinstruktion”)
•
Vad vill min arbetsledare/chef ha hjälp med?
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
15 (32)
2015 REPLIK AB
Verktygslådan
INNEHÅLL
VÅR SAMARBETSPLATTFORM – SKYDDSOMBUD & CHEF
17
UTVÄRDERING AV HUR GRUPPENS KOMMUNIKATION OCH SAMARBETE FUNGERAR
18
MER LÖSNING - MINDRE PROBLEM
19
AGENDA FÖR FÖRBÄTTRINGSMÖTE
21
POSITIVT SKVALLER
22
ATT GE POSITIV FEEDBACK
24
EFFEKTIVA MÖTEN
24
ATT TA UPP EN KRÄNKNING
25
UPPSKATTANDE SAMTAL
26
ETT FÖRSTA STEG
27
ÖNSKEHAND OCH KLANDERHAND
28
TRANSAKTIONSANALYS
30
KRÄNKANDE MÖNSTER
31
KORGARNA
32
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
16 (32)
2015 REPLIK AB
Vår samarbetsplattform – skyddsombud & chef
Underlag för diskussion mellan chef och skyddsombud
Använd detta underlag som utgångspunkt för en överenskommelse.
Skriv ner vad ni kommer överens om och underteckna.
Gå igenom och uppdatera årligen.
VÅRA ROLLER I ARBETSMILJÖARBETET
Vad ingår i arbetsmiljöarbetet?
Vad är chefens roll?
Vad är skyddsombudets roll?
FÖRVÄNTNINGAR PÅ VARANDRA
Vad förväntar sig jag som chef av dig som skyddsombud?
Vad förväntar sig jag som skyddsombud av dig som chef?
RESURSER
Vad har jag som skyddsombud för resurser?
(Tid? Tillgång till information? Annat?)
PLANERING
Hur planerar vi arbetsmiljöarbetet tillsammans? Möten? När? Hur?
KUNSKAP
Behöver vi veta mer? I så fall om vad? Om företagets rutiner? Om
regler/föreskrifter?
UPPFÖLJNING/ÅTERRAPPORTERING
Hur ska arbetsmiljöarbetet följas upp?
Hur ska resultaten spridas till våra kolleger?
STÖD
Hur kan vi stödja varandra?
Hur kan vi få stöd av andra eller stödja dem?
ENGAGEMANG
Hur ska vi engagera övriga kolleger i arbetsmiljöarbetet?
ÖVERENSKOMMELSE
Hur ser vår överenskommelse ut? Skriv ner i punktform.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
17 (32)
2015 REPLIK AB
Utvärdering av hur gruppens kommunikation och
samarbete fungerar
Instruktioner
1. Bestäm hur många gånger om året ni ska genomföra
utvärderingen. Förslagsvis 4 gånger per år. Är ni inne i
en fas när samarbetet är knackigt kan ni genomföra det
en gång i månaden.
2. Rita en skala på ett papper (A3 eller
blädderblockspapper)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Samarbetet/kommunikationen
Samarbetet/kommunikationen
i gruppen är mycket dåligt
i gruppen är mycket bra
3. Låt alla i gruppen skriva sina initialer på skalan för att markera hur de upplever samarbetet
och kommunikationen just nu.
4. Skriv rubriken ”Detta funkar bra” på ett blädderblockspapper. Låt alla komma med exempel på
situationer, händelser där samarbetet fungerat bra sedan förra utvärderingen. Ju mer konkreta
ni kan vara ju bättre är det (ex ”När du kom till mig i förra veckan och frågade om hjälp”).
5. Skriv rubriken ”Ett litet steg”. Låt alla komma med konkreta exempel på vad ni kan göra eller
tänka på för att gå ett litet steg åt höger på skalan. Samtala även kring de tänkbara positiva
effekter varje litet steg kan leda till.
Första gångerna man genomför utvärderingen kan det kännas ovant att diskutera samarbete så
öppet. Ha tålamod. Efter hand kommer det att bli en positiv aktivitet som innebär att vi öppet pratar om
sådant som är bra och hur vi ska göra för att bli ännu bättre.
Akta er för att hamna i diskussioner om varför samarbetet inte fungerar och vems fel det är.
Innan man börjar med utvärderingarna kan det vara bra att gemensamt diskutera vad som
kännetecknar bra samarbete och kommunikation. Låt alla i gruppen skriva ner vad de tycker på post-it
lappar. Sätt upp på väggen. Ta gemensamt fram ca 5 punkter som ni alla tycker är viktiga för att få
framgång. Skriv ner punkterna och sätt upp i fikarummet eller på annan lämplig plats.
Lycka till!
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
18 (32)
2015 REPLIK AB
Mer lösning - mindre problem
Exempel på områden att fråga om:

Information/Kommunikation

Arbetsplatsträffar

Rutiner

Medarbetarsamtal

Jämställdhet

Delaktighet

Utbildning

Projektarbete
Det finns alltid fler
lösningar än problem
Arbeta gärna med frågorna i mindre grupp (3 personer). Återsamlas och sammanfatta. Dela in
frågorna i följande block:
Fråga 1: Först i smågrupper och sammanfatta i storgrupp.
Fråga 2: Gör i storgrupp på exempelvis blädderblock.
Fråga 3 och 4: Först i smågrupper och sammanfatta i storgrupp.
Fråga 5: Först i smågrupper och sammanfatta i storgrupp.
Fråga 6: Först i smågrupper och sammanfatta i storgrupp.
Fråga 7: Storgrupp
Det går bra att dela upp arbetet på två olika möten. Exempelvis fråga 1-4 vid tillfälle 1 och resten av
frågorna vid tillfälle 2.
Fråga 1
Hur vill du att…………………………………ska fungera när det är som bäst?
Fråga 2
Hur tycker du det fungerar hos oss?
Hur bedömer du på en skala 0 till 10 där 10 står för när det fungerar som bäst och 0 för att det
fungerar mycket dåligt?
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fråga 3
Även om det inte är perfekt idag finns det säker tillfällen eller vissa bitar som fungerar bättre.
Vad funkar ibland och vid vilka tillfällen funkar det?
(Ställ frågan ”Vad mer” tills ni inte har fler goda exempel.)
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
19 (32)
2015 REPLIK AB
10
Fråga 4
Vad/vem bidrar till att det fungerar?
Fråga 5
Vad kommer att bli annorlunda om vi går ett steg till höger på skalan?



För dig själv?
För vår grupp?
För våra ”kunder”?
Fråga 6
Vad kan vi konkret göra för att ta ett litet steg åt höger? (Inga långa handlingsplaner! Bara några
aktiviteter.)
Fråga 7
När ska vi göra en uppföljning
Uppföljning
Vad har blivit bättre? Var finns vi på skalan? Vem/vad har bidragit till att vi fått framgångar? Är vi nöjda
eller ska vi ta ytterligare steg åt höger? Om ni vill göra mer så starta på fråga 5.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
20 (32)
2015 REPLIK AB
Agenda för förbättringsmöte
Avsätt 45-60 minuter till mötet.
1. Starta mötet genom att var och en får berätta om två saker som de tycker har fungerat bra
(projekt, samarbete, arbetsuppgift, teknik etc.) den senaste månaden eller sedan förra mötet.
2. Skriv en lista på ett blädderblock med förslag på saker att göra för att arbetet ska bli enklare,
gå fortare eller bli roligare. Arbeta först i mindre grupper (3-4 pers.) Försök att finna 3-6
förslag.. Det kan vara förbättringar inom något av följande områden:
a. teknik/underhåll
b. lokaler
c. samarbete inom gruppen
d. samarbete med andra avdelningar
e. leverantörer/entreprenörer/samarbetspartners
f. information
g. ordning och reda
h. utbildning/kompetens
i. inköp
Samlas och skriv ner på en gemensam lista. Spara listan så att ni kan komma tillbaka och
göra mer senare
3. Prioritera genom att välja ut några förslag. Vilket är enklast att göra? Vilket är viktigast?
Välj inte för många frågor att arbeta med. Ofta är det bra att välja bara en eller två.
Fyll i handlingsplanen nedan.
Vad vill vi
På vilket sätt kommer Vad behöver vi göra Vem är ansvarig När ska
uppnå?
arbetet blir lättare,
för att gå i riktning
för att det blir
det vara
eller effektivare?
mot det önskade
gjort (inte
färdigt?
läget?
nödvändigtvis
göra själv utan se
till att det blir
gjort).
4. Nästa förbättringsmöte? Då gör vi en utvärdering.
5. Utvärdering
Vad har blivit
bättre?
Hur gjorde vi för att få
framgång?
Vem eller vilka bidrog
till att vi fick framgång?
Behövs fler åtgärder för
att vi ska bli nöjda och
vad ska vi i så fall
göra?
6. Om ni känner er färdiga med ert första förbättringsarbete ser ni över listan som ni tidigare tagit
fram och väljer ett nytt förbättringsprojekt. Diskutera även om ni behöver lägga till eller ta bort
frågor från listan.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
21 (32)
2015 REPLIK AB
Positivt skvaller
Börja en arbetsplatsträff med övningen. Del 1 och 2 behöver inte göras vid samma tillfälle.
Del 1: Positiv feedback ca 10 min
Arbeta två och två. Övningen går ut på att en person intervjuar den andre. Förtydliga gärna att den
som intervjuar ska strikt hålla sig till frågorna. Det är annars lätt att intervjun övergår till ett allmänt
samtal där intervjuaren börjar prata om egna erfarenheter (i och för sig trevligt men utanför övningen)
(På nästa sida finns frågorna som du kan kopiera och dela ut)
Övning
Ställ följande frågor:
•
På bussen igår hörde jag två av dina kolleger som pratade om dig. De gav
dig beröm och pratade om dina positiva egenskaper.
•
Vad tror du dina kolleger berättade om dig?
•
Fråga ”Vad mer?” tills du känner att det inte går att få fram mer.
Avsluta genom att ge din kollega positiv feedback. Om du vill kan du använda
någon av följande inledningar:
Av det du berättat uppskattar jag speciellt ………
Jag tycker också att du…..
Byt sedan roller gör om övningen.
Del 2: ca 30 min
Samtala i grupper (3-4 personer) kring följande fråga:
Hur kan man ge positiv feedback? Vilken uppskattning känns bäst? (5 min).
Samlas och sammanfatta vad grupperna kommit fram till. Skriv på blädderblock. (10 min).
Samtal i hela gruppen (kan även först diskuteras i mindre grupper) (15 min)

Vilken typ av positiv feedback är vi bra på att ge i vår organisation? I vilka sammanhang
förekommer det?

I vilka sammanhang kan vi bli bättre på att ge positiv feedback?

När är det viktigt att ge kritik (negativ) till någon? Hur ska den ges för att den ska bli effektiv
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
22 (32)
2015 REPLIK AB
Positivt skvaller
•
•
•
På bussen igår hörde jag två av dina kolleger som
pratade om dig. De gav dig beröm och pratade om
dina positiva egenskaper.
Vad tror du dina kolleger berättade om dig?
Fråga ”Vad mer?” tills du känner att det inte går att få
fram mer.
Avsluta genom att ge din kollega positiv feedback. Om du vill
kan du använda någon av följande inledningar:
Av det du berättat uppskattar jag speciellt ………
Jag tycker också att du…..
Byt sedan roller gör om övningen.
Variant
Tänk på 3 personer som du är nära – vänner, kolleger, familjemedlem.
Välj en av dem.

Vad tror du han/hon uppskattar hos dig? Vad mer?....Vad mer?

Ta den andra personer på din lista.

Vad tror du han/hon uppskattar hos dig? Vad mer?....Vad mer?

Ta den tredje personen på din lista.

Vad tror du han/hon uppskattar hos dig? Vad mer?....Vad mer?
Avsluta på samma sätt som ovan.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
23 (32)
2015 REPLIK AB
Att ge positiv feedback
1. Se relationen till din kollega som ett Förtroendekonto, där varje kritisk synpunkt är ett uttag på
kontot, och varje uppskattande ord är en insättning. Se till att berömmet är ärligt och berättigat
2. Var saklig och konkret. Säg inte bara ”bra jobbat” eller ”vad duktig du är”, utan specificera vad
det är som är bra, eller på vilket sätt han/hon är duktig.
1. Ge helst berömmet i nära anslutning till prestationen/beteendet. Vänta inte för länge.
2. Berömmer du inför andra kan det ha flerdubbel effekt.
3. Beröm ofta, men inte alltid, då förlorar berömmet sin kraft.
3. Vänta inte tills arbetsinsatsen är perfekt eller målet är nått, utan beröm även när du ser
förbättringar och steg mot målet för att motivera fortsatt strävan.
4. Alla behöver positiv feedback, men de kan behöva det med olika intervall och på olika sätt.
Fråga dina kolleger hur de helst vill ha feedback från dig.
5. Gentemot vissa kan det vara bättre att visa intresse än att ge berömmande ord. Uppmana din
kollega att berätta om sitt arbete och lyssna aktivt och öppet.
Effektiva möten
Mötesstart
1. Börja mötet med att klargöra mål. Vad ska ha
hänt när mötet är slut för att det ska vara värt
tiden?
2. Fånga ”guldkorn” som hänt sedan vi sågs senast
(gärna som varvet runt). Behöver inte
nödvändigtvis vara jobbrelaterat.
Avsluta mötet
1. Avsluta med att låta varje deltagare bedöma
mötet på en skala 1-10 där 10 står för ett 100%
bra möte. Vi behöver inte göra det skriftligt utan
kan göra det som en muntlig runda.
2. Vi frågar sedan vad som var bra med mötet.
3. Till sist frågar vi vad som vi ska tänka på för att nästa möte ska bli lite bättre.
•
Göra annorlunda?
•
Börja göra?
•
Sluta göra?
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
24 (32)
2015 REPLIK AB
Att ta upp en kränkning

Jag blev upprörd av det du sa igår. Kan vi tala om det?

Jag uppskattar vårt samarbete och därför är det viktigt för mig att jag klarar upp det som skedde
senaste veckan. Är det ok för dig?

Du menade säkert inte något illa med det du gjorde, men jag tror att vi måste prata om det för jag
kan inte låta bli att tänka på det.

När du har en minut ledig senare idag eller i morgon, skulle jag vilja prata med dig bara för att
kolla att du inte har något emot mig.

Det är en sak som plågar mig, som jag har behov att prata med dig om. Har du några minuter? Du
får gärna berätta vad det var frågan om, men jag vill att du först lyssnar på mig så att jag får
berätta hur jag upplevde situationen. Är det ok för dig?
Att möta någon som känner sig kränkt av dig
I. LYSSNA
Visa att du är intresserad.

Du måste berätta!

Vi kanske ska bestämma en tid under eftermiddagen och tala ut om saken så att det inte
ligger kvar och gnager.
2. TACKA
Tacka för att saken togs upp.

Det är bra att du ville tala om det.

Jag uppskattar att du sökte upp mig for att tala om det här.

Det är jätteviktigt att man kan diskutera. Annars går det ju inte att lösa problem.
3. VISA FÖRSTÅELSE
Försök förstå hur motparten reagerat.

Det förvånar mig inte alls att det här tynger ditt sinne. Så skulle vem som helst ha reagerat.
Efter att ha hört din berättelse kan jag mycket väl föreställa mig hur du kände dig.

Nu förstår jag hur du upplevde det hela. Jag begrep inte att se saken ur ditt perspektiv.
4. SÄG ATT DU ÄR LEDSEN. TA PÅ DIG EN DEL AV ANSVARET
Beklaga det inträffade.

Jag är ledsen att det gick så har. Jag medger att jag kunde ha skött det hela på ett mycket
bättre sätt.

Att det gick som det gick beror helt och hållet på min tanklöshet.
5. KOM ÖVERENS OM EN UPPFÖLJNING
Sopa ingenting under mattan utan planera för en uppföljning av något slag.

Hur ska vi agera nu för att undvika fler sådana här incidenter?

Är du nöjd med det här samtalet eller vill du fortsätta resonemanget?
Källa: Dubbelstjärnan, Ben Furman
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
25 (32)
2015 REPLIK AB
Uppskattande samtal
Använd dessa frågor i vilken ordning som helst för att intervjua din kompis. Lägg märke till hur det
påverkar dig själv att fråga den här typen av frågor och också på hur det påverkar din kompis att
tänka på dessa frågor och att svara på dem. Det går bra att hitta på andra frågor av samma typ. När
du har frågat en fråga så fortsätt diskussionen med några fortsättningsfrågor som det finns exempel
på under huvudfrågan.
Vad är du duktig på?
 Vad annat är du duktig på?
Kan du ge ett exempel på det?
Vad har du gjort i ditt liv som du är stolt över?
 Hur har det påverkat dig?
 Hur har det påverkat andra människor?
 Hur skulle det påverka dig om du hade möjlighet att göra mera av den här typen
av saker?
Vad skulle du vilja göra i ditt liv som skulle få dig att bli stolt över dig själv?
Vilka egenskaper tror du att dina vänner uppskattar hos dig?
 På vilket sätt drar dina vänner nytta av dessa egenskaper?
Vilka egenskaper tror du att dina medarbetare tycker om hos dig?
 På vilket sätt påverkar dessa egenskaper dina medarbetare?
Vilka egenskaper tror du att din chef uppskattar hos dig?
 Varför tycker han/hon att dessa egenskaper är viktiga?
Ingen är oersättlig men ändå har vi alla något unikt att bidra med i vårt arbete. Vad tror du att
det är i ditt fall?
 På vilket sätt skulle det påverka dig om du hade mera möjligheter att bidra med
just detta?
Berätta en historia som du skulle kunna kalla en höjdare eller höjdpunkt i ditt liv.
 Hur kändes det? Hur påverkade det dig?
 Hur skulle det påverka dig om du hade fler upplevelser av den typen?
Nämna någon person som du uppskattar och som har haft inflytande på dig?
 Vad har du lärt dig från den här personen?
 På vilket sätt syns det i ditt arbete och ditt liv?
Vad är ditt favoritsätt att visa dina medarbetare att du uppskattar deras arbete och bidrag?
 På vilket sätt skulle det påverka dina medarbetare om du gjorde mer av det?
Vad tyckte du om den här intervjun?
 Varför tyckte du om den? Vad lärde du dig av att ta del av den?
Frågor framtagna av Ben Furman
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
26 (32)
2015 REPLIK AB
Ett första steg
Coacha din kollega
Arbeta i par. En av er är coach och en är "klient". Byt sedan roller
Klienten väljer ett område som hon/han är mycket intresserad av att utveckla/förbättra. Klienten blir
guidad av coachen med hjälp av frågorna nedan. Övningen genomförs stående på en "skala"

Tänk dig en skala från 0-10 där 10 är bäst möjliga situation inom det område du valt och 0
representerar sämst möjligt. Ställ dig på skalan på den punkt du befinner dig idag.

Titta bakåt på 0. Vad är det som gör att du står här inte på 0? Vad mer? Vad mer?

Vi går upp och ställer oss på 10. Berätta hur det är här? Vad är annorlunda? Vad gör du
annorlunda? Hur kommer dina kolleger märka skillnaden? Hur känns det att komma till jobbet
på morgonen? Vad berättar du för dina vänner om hur det är på jobbet?

Ställ dig igen där vi är idag. Ta ett litet steg framåt. Vad är annorlunda här? Vad mer? Vad
mer?

Vad kan du göra mer av, göra annorlunda eller börja göra för att flytta dig detta lilla steg mot
10? Vad mer? Vad mer?
Hemligheten med att komma framåt är att komma igång.
Hemligheten med att komma igång är att bryta ner
komplexa överväldigande uppgifter i små hanterbara
uppgifter och sedan börja med den första.
Mark Twain
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
27 (32)
2015 REPLIK AB
Önskehand
Klanderhand










Kontaktfingret
Önskefingret
Vinstfingret
Tilltrofingret
Avslutningsfingret
Alltid fingret
Felfingret
Konsekvensfingret
Orsaksfingret
Dövfingret
Instruktioner för dig som ger kritik (Önskehand)
1. Kontakt
Du ber om ett medgivande från personen att du vill prata med henne.
Har du en minut? Jag skulle vilja prata med dig om en sak.
Jag har ett förslag som jag vill presentera för dig. Går det bra nu eller ska vi ta det när det passar dig
bättre?
2. Önskan
Förklara för personen hur du vill att hon ska agera i stället för att tala om för henne hur du inte vill
att hon ska agera.
Jag skulle önska att……….
3. Vinst
Motivera ditt önskemål eller krav genom att förklara varför det är viktigt för dig. Förklara även varför
andra skulle tycka det var viktigt. Det kanske även innebär fördelar för henne själv.
Om du istället ………… skulle det innebära fördelar för…..
På vilket sätt skulle du vinna på att göra på ett annat sätt?
4. Tillit
Du ska ge henne hopp att det skulle kunna gå att förändra.
Jag har märkt att du flera gånger lyckats med att …….
Jag vet att du kan göra på ett annat sätt. För två veckor sedan exempelvis…..
5. Avtal
Gör ett avslut. Prata om hur man i framtiden ska agera kring saken. Fråga vad hon själv önskar.
Tror du att detta ska fungera?
Om det trots allt händer igen hur vill du att jag ska påminna dig?
Ska vi ses igen för att följa upp vad vi pratat om?
Tacka till sist:
”Jag uppskattar att du lyssnade på mig och att jag kan vara uppriktig.”
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
28 (32)
2015 REPLIK AB
Alltid fingret:
När du kritiserar använder du ord som alltid, aldrig, varje gång eller igen för
att understryka att det felaktiga beteendet är pågående och upprepat.
Felfingret:
Förklara tydligt vad personen gör som är fel och försäkra dig om att hon
förstår.
Konsekvensfingret:
Visa på alla negativa effekter hennes beteende får för dig och alla andra.
Orsaksfingret:
Ge förklaringar som är anklagande som att hon inte bryr sig, är lat, är slarvig,
är likgiltig.
Dövfingret:
Du förklarar att det inte är första gången detta samtals hålls. Uppenbarligen har hon inte förmåga att ta
emot kritik och lära sig. Undra gärna, högt, vad som är fel på henne eftersom kritiken inte går in.
Kontaktfingret:
Du ber om medgivande att få ge feedback. Be om att få prata med henne.
”Har du en minut?” ”Jag skulle vilja prata med dig om en sak.” ”Jag har ett
förslag som jag skulle vilja prata med dig om.” ”Kan vi prata nu eller ska vi ta
det när du är mindre stressad?”
Önskefingret:
Uttryck din feedback som ett önskemål eller ett förslag. Förklara hur du vill
att hon ska agera istället för att berätta vad hon inte ska göra.
Vinstfingret:
Det handlar om vilka fördelar en förändring skulle medföra för dig och för
andra. Diskutera om det även skulle vara fördelar för henne själv.
Tillitsfingret:
Detta finger visar på hopp. Uppmuntra och skapa hopp genom att hon klarat andra svåra utmaningar. Visa
på undantag, att det vid vissa tillfällen faktiskt funkat bättre. Erbjud henne hjälp och stöd.
Avtalsfingret:
Det handlar om att få ett bra avslut. Hur ska man i framtiden hantera problemet? Fråga hur hon vill bli
påmind om det uppstår problem igen. Tacka till sist. ”Jag uppskattar att du lyssnade på mig och att jag kan
vara uppriktig.”
Idén med önskehanden kommer från Ben Furman
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
29 (32)
2015 REPLIK AB
Transaktionsanalys
Transaktionsanalys används för att definiera och analysera individens jag-tillstånd.
Transaktionsanalysen (TA) utvecklades av Eric Berne på 1950-talet i USA. Thomas A Harris har
vidareutvecklat metoden.
Transaktionsanalys är både en sammanhängande förklaringsmodell och en systematisk metodik för
utveckling av människor och organisationer. Namnet transaktionsanalys, som kan vara svårt att förstå,
syftar på analysen av människors "transaktioner", vilka utgör kommunikationens minsta
beståndsdelar. Det är denna analys som gör det möjligt att förstå och påverka hur människor och
organisationer fungerar.
Enligt TA-teorierna består personligheten av tre skikt eller jag-tillstånd som finns hos alla människor
och som vi hela tiden växlar mellan:
F: Förälder – kritisk, moraliserande, värderande, omvårdande, tröstande,
uppmuntrande, auktoritär. Här återspeglas föräldrarna tyckande och agerande
under ens tidiga barndom.
V: Vuxen – objektiv, realistisk, logisk, rationell, reflekterande, demokratisk. Detta är
den del av oss som skall etablera ett stabilt jag på grundval av medveten
bedömning och med hjälp av medfödda begåvningsresurser och förvärvade
kunskaper.
B: Barn – glad, arg, sur, spontan, charmfull, nyfiken, rebellisk, lekfull, rädd, ledsen,
självisk, kreativ, kelsjuk, tjurig, självömkande, självcentrerad.
Innehållet i F, V och B är unikt för varje individ, eftersom dessa personlighetsskikt består av lager av
upplevelser som är unika för varje person.
Beroende på vilken av de tre rollerna som för närvarande är i överläge hos de kommunicerande
präglas deras budskap till varandra: ibland talar Förälder till Barn, ibland Vuxen till Förälder osv. Syftet
med analysen är just att upptäcka vilken del av varje person - F, V eller B - som ger upphov till olika
stimuli och respons. Det gäller inte endast det som sägs med ord, utan även sådant som förmedlas
med hjälp av röstläge, gester och ansiktsuttryck.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
30 (32)
2015 REPLIK AB
KRÄNKANDE MÖNSTER
1. Tystnad
9. Råd som man inte har bett om
2. Bortglömd
10. Bli avbruten
3. Överhoppad
11. Att inte passa tiden
4. Utestängd
12. Urvalsprocesser
5. Osedd
13. Hånad offentligt
6. Inte trodd
14. ”Kul” - alla skrattar
7. Tolkad
15. Kroppsspråk
8. Alla vet utom jag
16. Att bli härmad
VI HAR ALLA MÄNSKLIGA RÄTTIGHETER MEN
VI HAR OCKSÅ ALLA ETT MÄNSKLIGT ANSVAR
Olika sätt att kränka
-
Källa: Kränkta människor samarbetar inte,
Lena Nevander Friström
Aktivt planerade
Inträffar i stunden
Som man kommer på efteråt
Som man inte förstod att man
utsatte någon för
FYRA DISKUSSIONSFRÅGOR
1. Tala om olika sätt att kränka och bli kränkt. När känns det som allra värst?
2. Varför sårar människor varandra så ofta?
3. Samtala kring tillfällen då du vet att du kränkt någon annan.
4. Hur tycker du man ska agera om man upplever att man blivit kränkt?
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
31 (32)
2015 REPLIK AB
KORGARNA
Frågor där vi själva har resurser och
befogenheter att förändra
Frågor som kräver beslut på en mer
övergripande nivå i organisationen.
Chef/arbetsledning får i uppdrag att lyfta
frågan högre upp och återrapportera till
gruppen.
Frågor som ligger utanför
”systemgränserna”. Beslut måste tas
politiskt eller i styrelsen. Förändringar
kan ev. hindras av lagstiftning.
SAM FÖRDJUPNINGSUTBILDNING
32 (32)
2015 REPLIK AB