Uppsatsen - Mångfald i arbetslivet

Managing Diversity ur ett EG-rättsligt perspektiv
Examensarbete i Civilrätt, arbetsrätt 20 poäng
Handledare: Professor Ronnie Eklund
Författare: ROSE-MARIE LEWICKI
2001
Innehållsförteckning
1
Inledning ................................................................................................................... 3
1.1 Bakgrund .............................................................................................................. 4
1.2 Syfte och avgränsning .......................................................................................... 6
1.3 Metod .................................................................................................................... 7
1.4 Disposition ............................................................................................................ 9
2
Managing Diversity .................................................................................................. 9
2.1 Vad är managing diversity? .................................................................................. 9
2.2 Den historiska utvecklingen ............................................................................... 14
2.3 Varför managing diversity? ................................................................................ 19
2.3.1 Arbetsmarknadens utveckling .................................................................... 20
2.3.2 Fördelar med managing diversity ............................................................... 22
2.3.3 Nackdelar med managing diversity ............................................................ 24
2.4 Hur managing diversity införs i företaget eller organisationen .......................... 26
3
EG:s lagstiftning och rättspraxis............................................................................. 28
3.1 Diskrimineringslagstiftningen avseende kön ..................................................... 29
3.1.1 Likalönedirektivet ....................................................................................... 29
3.1.2 Likabehandlingsdirektivet .......................................................................... 31
3.1.3 Föräldraledighetsdirektivet ......................................................................... 32
3.1.4 Deltidsdirektivet ......................................................................................... 34
3.1.5 Resolutioner och rekommendationer på jämställdhetsområdet .................. 37
3.2 Diskrimineringslagstiftningen avseende ras och etnicitet .................................. 38
3.2.1 Det etniska direktivet .................................................................................. 38
3.3 Diskrimineringslagstiftningen avseende religion, övertygelse, funktionshinder,
sexuell läggning och ålder .......................................................................................... 41
3.3.1 Arbetslivsdirektivet .................................................................................... 42
3.4 Positiv särbehandling.......................................................................................... 45
4
Sammanfattning och egna kommentarer ................................................................ 49
5
Slutord .................................................................................................................... 56
Käll- och litteraturförteckning ........................................................................................ 59
Litteratur ..................................................................................................................... 59
Offentligt tryck och EG-dokument ............................................................................. 60
Rättsfall från EG-domstolen ....................................................................................... 62
2
1
Inledning
Under de närmaste femton åren kommer andelen äldre personer och personer med
utländsk bakgrund att öka i Sverige. Om femton år kommer nästan två miljoner av
Sveriges befolkning, eller mer än var femte person, att vara 65 år eller äldre. Samtidigt
kommer mer än var fjärde person mellan 18 och 64 år att vara född utomlands eller ha
minst en förälder född utomlands. Sveriges befolkning kommer att bestå av en större
andel äldre än i dag samtidigt som den yrkesverksamma åldersgruppen kommer att bli
mindre. Fram till åren 2008-2010 beräknas arbetskraften växa något för att sedan
minska. Män och kvinnor med utländsk bakgrund kommer att stå för nästan hela
nettoökningen av arbetskraften de närmaste femton åren.1
Ovanstående är exempel på konsekvenser för arbetsmarknaden inom en snar framtid.
Arbetskraften kommer att börja minska och bli mer blandat sammansatt, vilket redan
har börjat ske i stor utsträckning världen över. Behovet att ta tillvara alla resurser som
finns är minst sagt en högaktuell men också global fråga.
Mångfald är alltså ett faktum i dagens samhälle. Det är ingenting vi kan blunda för eller
försöka gömma. Men mångfald är också så mycket mer än att komma från ett annat land
eller att vara kvinna. Mångfald innefattar alla aspekter och nyanser av oss som
människor. Dagens debatt om mångfald är emellertid inskränkt till enbart vissa
egenskaper som vi människor besitter. Vilka dessa är varierar beroende på vilket
område eller i vilket land mångfald diskuteras. Men att inte ta tillvara samtliga
egenskaper som en människa har är ett otroligt resursslöseri.
Debatten har också främst handlat om att underlätta för dessa grupper som på något sätt
har det svårare än andra att hävda sig på marknaden, speciellt arbetsmarknaden och att
ta sig in på denna marknad. För att verkligen ta vara på alla resurser som ligger dolda
hos människan krävs inte bara att man hjälper minoriteter in på arbetsmarknaden. Det
gäller att uppmuntra och värdesätta människan för den hon är och att fortsätta se
olikheterna som en tillgång i organisationen ur alla aspekter. Det gäller att lära sig ett
nytt sätt att se på individen utan att ett sorteringsfilter, såsom ovidkommande
3
gruppering beroende på t ex bakgrund och kön, hindrar oss från att se helheten. Den
värld som vi alla lever i består av människor av alla slag. Män, kvinnor, unga, gamla,
friska, sjuka, människor med olika etniska ursprung och kulturell bakgrund, människor
med olika intressen och erfarenheter, människor med olika sexuell läggning och olika
personligheter. Listan kan göras lång på olikheter som vi människor som individer
besitter. Alla har vi något att bidra med i de flesta situationer i livet och alla har vi något
att lära av andras olikheter. För att ta vara på dessa resurser krävs ett mångfasetterat
tänkande hos samtliga i organisationen, framför allt hos ledarna. Mångfald kan liknas
vid en resa. En resa som tar oss till olika mål och som på vägen passerar en mängd olika
platser. En resa där resenärerna är du och jag och alla andra och det är vi som
bestämmer vart resan skall ta oss. Det är vi som bestämmer vad vi skall göra under
resans gång. Det är en resa som redan har börjat. Tåget har redan lämnat stationen och
vi kan inte längre välja om vi skall följa med på resan eller inte. Frågan är istället hur
man gör det bästa av sin resa och för att få ut så mycket som möjligt av den.2
Sverige och EG-rätten har emellertid kommit relativt långt i debatten men forfarande
handlar mångfald om att släppa in grupper i samhället eller i arbetslivet. Det handlar om
”vi och dem”, inte om ”oss” alla tillsammans. I USA däremot har ”vi”-tankarna kommit
mycket längre. Där har ledarskapsteorin Managing Diversity utvecklats. Teorin handlar
inte om att ha mångfald utan om att leda mångfald. Vad det innebär kommer jag att
redogöra för i denna uppsats. I uppsatsen kommer jag också att analysera hur managing
diversity passar in i EG:s lagstiftning.
1.1
Bakgrund
I januari 2000 startade projektet ”Diversity in Europe – fördelar med mångfald”, ett
pilotprojekt inom den Europeiska Unionens utbildningsprogram Leonardo da Vinci, på
initiativ av den svenska stiftelsen Minerva. Projektet kommer att pågå till och med
slutet av april 2001. Syftet med projektet är att sprida kunskap om de ekonomiska och
1
Ds 2000:69 s 13 f.
Liknelsen hämtad från seminarium om managing diversity med mångfaldskonsulten Lisa Fagerstrom
från USA, i både Rom den 13 januari och i Stockholm den 22 – 24 januari 2001.
2
4
arbetsmiljömässiga fördelarna med mångfald inom företag, organisationer samt
ekonomiska föreningar i Europa.
Projektets definition av begreppet mångfald är mycket vidare än det som är etablerat i
Sverige och övriga Europa i dag. Mångfald enligt projektet innefattar för det första alla
olikheter som människan som individ kan tänkas besitta. Definitionen täcker således
inte bara olikheter såsom kön och etnicitet utan alla faktorer som gör oss människor
unika, det vill säga alla människor är olika oavsett hur de grupperas. Till exempel har vi
alla ett kön, en etnicitet och en ålder, vilken dessutom hela tiden förändras för var dag
som går. Managing diversity utgår från att alla aspekter av dessa faktorer är lika
värdefulla oavsett om man är man eller kvinna, vit eller svart eller ung eller gammal.
För det andra innefattar mångfaldsdefinitionen företagsledningens medvetenhet och
värderande av mångfalden i arbetsstyrkan. Att leda mångfald i en organisation kräver,
förutom en mångfaldig arbetsstyrka, en medvetenhet om mångfalden samt ett
värderande av denna. För att leda mångfald i en organisation enligt konceptet måste
ledarna lära sig att också ta vara på mångfalden hos de anställda och se mångfalden som
en resurs i sin verksamhet, inte bara öka representationen av olikheter på arbetsplatser.
På många håll i Sverige och Europa förbises nämligen mångfalden som en resurs. På
vissa håll ses den till och med som ett nödvändigt ont på grund av politisk påtryckning
eller lagstiftning. Det behöver emellertid inte alls handla om ill- eller ovilja från
företagsledarnas sida. Till största delen handlar det om att mångfaldsperspektivet är ett
onaturligt sätt för företagsledarna och de anställda att tänka. Likformiga och homogena
samansättningar i arbetslivet har oftast varit det naturliga. Man har för det mesta satt
samman organisationen med människor som liknar varandra så mycket som möjligt. De
olikheter som ändock alltid finns i grupperna har oftast förbisetts eller negligerats eller
till och med försökts göras om, assimilerats, till den rådande normen i organisationen.
Det handlar alltså om ett nytt sätt att leda och hantera mångfald i organisationer än vad
som sker i många europeiska företag och organisationer idag.
Detta sätt att leda och hantera mångfald, eller managing diversity vilket är ett uttryck
som kommer att användas i denna uppsats, har sitt ursprung i USA där det också är
starkt etablerat. Det är därifrån Stiftelsen Minerva fått idéerna och tankarna som lade
grund för projektet. Eftersom arbetsmarknaden och den legala och sociala omgivningen
5
ser annorlunda ut i USA jämfört med Europa ansåg Minerva att det vore lämpligt att ta
fram en särskild utbildningsmodell för europeiska företag och organisationer. Därför
startades projektet ”Diversity in Europe – fördelar med mångfald”.
Projektets mål är följande:

Att utveckla en utbildningsmodell för mångfald som passar företag, offentlig sektor
och organisationer i Europa.

Att sammanställa en exempelsamling (en Best Practice guide) med ett antal företag
vilka deltar i försöksverksamhet med att implementera mångfald.

Att bidra till utveckling av europeiskt nätverkssamarbete om mångfald.

Att skapa ett organisationssystem och praxis för att leda och hantera människor så
att varje individ maximerar sin förmåga att bidra till att uppnå organisationens mål
och nå sin egen fulla potential utan att hindras av kön, nationalitet, ålder et c.
Deltagare i projektet är företag och organisationer från fem EU-länder samt Estland.
Dessa företag och organisationer arbetar på olika sätt på heltid med mångfaldsfrågor.
Min roll är att utvärdera projektet samt att bidra med en analys av legaliteten av
managing diversity ur ett europarättsligt perspektiv.
1.2
Syfte och avgränsning
Syftet med denna uppsats är att utreda hur managing diversity stämmer överens med
EG-rätten och om det möter några hinder i EG:s lagstiftning att införa managing
diversity i europeiska företag och organisationer. För att göra detta kommer jag att för
det första redogöra för konceptet managing diversity och för det andra redogöra för
relevant lagstiftning inom EG-rätten. Efter detta följer en analys av hur managing
diversity konceptet stämmer överens med EG-lagstiftningen. Slutligen kommer jag att
lämna några egna kommentarer om lagstiftningens betydelse för managing diversity.
6
Jag har valt att avgränsa mig till enbart EG:s lagstiftning, främst EG-fördraget och de
mest relevanta direktiven för mångfald. Dessutom kommer EG-domstolens rättspraxis
att behandlas till viss del. Anledningen till att jag valt en EG-rättslig prägel på uppsatsen
är min koppling till projektet Diversity in Europe. Med ett europarättsligt perspektiv blir
också slutsatserna i uppsatsen gällande för i stort sett hela Europa och kan användas av
managing diversity praktiker inom hela EU.
1.3
Metod
Idén till uppsatsen har utvecklats allt eftersom projektet har fortlöpt. Till en början hade
jag svårt att utkristallisera den juridiska knäckfrågan med temat mångfald. Ju mer jag
lärde mig om konceptet managing diversity desto mer klarnade bilden av hur uppsatsen
skulle se ut. Till slut kom jag fram till att det mest intressanta för både läsaren och
framtida praktiker inom managing diversity måste vara vilket lagligt stöd konceptet har.
Eftersom jag är delaktig i Diversity in Europe var det inte svårt att välja den EGrättsliga inriktningen.
För att lära mig om managing diversity har jag inledningsvis, tillsammans med
projektledarna för Diversity in Europe, deltagit i ett seminarium med Gabriella
Fägerlind i Stockholm i februari 2000. Fägerlind har under en flerårsperiod studerat
mångfaldsarbetet i företag och organisationer i USA för Sveriges Teckniska Attachéeres
räkning. Hennes studium resulterade i februari 1999 i rapporten Managing Diversity –
strategier för mångfald i USA, vilket kan sägas vara bland det första svenska material
om managing diversity som publicerats i Sverige och som även refereras till i denna
uppsats.
Därefter har jag främst ägnat mig åt litteraturstudier. Det har inte varit lätt att få tillgång
till material om just managing diversity. Troligtvis beror detta på att konceptet är
7
relativt okänt i Sverige. Det mesta materialet kommer från USA, vilket även är det land
som är ledande i utvecklingen av managing diversity.3
Under januari 2001 har jag deltagit i seminarium om managing diversity med
amerikanska managing diversity konsulten Lisa Fagerstrom i både Rom och i
Stockholm. Dessa seminarier var mer inriktade på metod och process för managing
diversity än det introducerande i februari 2000. Seminarierna i Stockholm var dessutom
inriktade på problem och lösning av dessa problem vid implementering av managing
diversity i företag och organisationer.
Den juridiska analysen präglas främst av studium av EG:s rättskällor. Den doktrin som
finns på området behandlar inte begreppet managing diversity utan är fokuserad på olika
diskrimineringsvarianter och jämställdhet. Eftersom diskrimineringsdiskussionen utgår
från ett grupperspektiv, främst kön och etnicitet, saknar den det vida perspektiv på
mångfald som managing diversity utgår från, det vill säga alla människor vilket även
inkluderar de vita männen i medelåldern. Mångfaldsdiskussionen i Sverige och Europa
har dessutom fokuserats på att öka representationen av olikheter på arbetsplatser, inte så
mycket på att skapa en organisationsstruktur som tillåter och främjar mångfalden, vilket
återspeglas i litteraturen. Enligt definitionen av managing diversity innefattar mångfald
nämligen medvetenhet om olikheter/mångfald samt ett värderande av detta. Således
räcker det inte enligt konceptets definition att enbart öka representationen av olikheter
för att manage diversity, det vill säga leda mångfald. Diskrimineringsdiskussionen
saknar således även den förståelse för att mångfald inbegriper, förutom människors
olikheter, även människors medvetenhet om olikheter samt uppmuntrande och
värderande av dessa. Slutligen glöms det i diskussionen om mångfald ofta bort att hela
organisationen måste vara ”mångfaldsanpassad” för att mångfald skall lyckas. Med det
menar jag att det måste finnas en kultur som tillåter mångfald inom organisationen de
facto, inte bara på pappret i jämställdhetsplaner. Även detta perspektiv saknas i den
juridiska litteraturen som jag funnit. Därför anser jag att den doktrin jag funnit inte täckt
ämnet managing diversity tillfredsställande.
3
Litteraturen har jag främst hämtat på Ekonomicums och Arbetslivsinstitutets bibliotek eller varit
tvungen att specialbeställa. Dessutom kommer viss del av materialet från internet, främst Ds 2000:69
eftersom den presenterades först den 19 december 2000 och inte hunnit tryckas.
8
1.4
Disposition
Uppsatsen består av två delar. Den första behandlar konceptet managing diversity i
kapitel 2. Där redovisas en definition av begreppet, konceptets historiska utveckling,
argument för varför organisationsformen är bra för företag och organisationer och vilka
negativa konsekvenser som kan uppstå om inte mångfald leds på ett ändamålsenligt sätt
samt hur managing diversity införs i organisationen. Den andra större delen av
uppsatsen är kapitel 3 där EG:s lagstiftning och rättspraxis redovisas. Eftersom
antidiskrimineringslagstiftningen inom EG-rätten är fokuserad på grupptillhörighet har
jag valt att utgå från dessa grupper i min framställning av gällande lagstiftning.
Institutet positiv särbehandling kommer att redovisas separat under kapitlet.
Kapitel 4 knyter ihop kapitel 2 och 3 med en sammanfattning. Däri kommer jag att mer
precist peka på kopplingarna mellan managing diversity och EG-rätten. Mina egna
tankar och kommentarer om managing diversity och EG-rätten i framtiden presenteras
under kapitel 5.
2
2.1
Managing Diversity
Vad är managing diversity?
Managing diversity är en ledarstil som utvecklats i USA. Managing diversity innebär
att leda mångfald, att leda företaget mot en organisation där alla medarbetares resurser
utnyttjas till fullo. För att leda mångfald krävs medvetenhet om organisationens
mångfald och ett högt värderande av denna mångfald. Att enbart ha en mångfaldig
organisation där invandrare och inrikes födda, kvinnor och män, unga och gamla, homooch heterosexuella etcetera är blandade innebär inte automatiskt att företaget leder
mångfald enligt teorin om managing diversity.
9
Utöver blandningen av olika människor krävs att företagsledningen uppmuntrar och
värdesätter varje individs olikheter, det vill säga mångfalden. Olikheterna hos
individerna
utgörs
av
många
faktorer,
inte
bara
de
idag
etablerade
i
mångfaldsdiskussionen så som kön och etnicitet, utan också av bland annat ålder,
sexuell läggning, familjesituation, social status, handikapp eller funktionshinder,
utbildning, livsstil, religion, personlighet och inkomst. Managing diversity begränsas
inte av specifika ”kärnegenskaper” hos människan som är särskild skyddsvärda. Detta
beror på att teorin inte utesluter någon utan är öppen för alla människor, vilket är ett av
de centrala kriterierna i managing diversity. Givetvis är bedömningen av vad som är
olikt subjektiv men ovanstående olikheter brukar vara de som oftast leder till
särbehandling. Däremot måste man ur ett organisations- och företagsekonomiskt
perspektiv dra gränsen för ”hur mycket” mångfald man skall ha inom organisationen.
Om inte det görs kan mångfaldsdiskussionen till slut bli löjeväckande och icke
ändamålsenlig.
Till exempel kan mångfalden få ge vika när kollision mellan individens personlighet
och smak och organisationens ändamål uppstår. Visserligen ingår personlighet och
smak i mångfaldsdefinitionen och är något som skall främjas och tas tillvara.
Definitionen får emellertid inte utvidgas till den grad att organisationens eller företagets
verksamhet drabbas på ett negativt sätt. Som exempel kan nämnas klädkod inom
bankerna. Bankverksamheten kräver en exteriör som är förtroendeingivande och
professionell. Kunderna måste känna att de får den bästa rådgivningen vad gäller sin
ekonomi. Vid bankens kundkontakt krävs då bland annat att personalen klär sig så att
kunderna känner denna professionalitet och förtroende inför tjänstemannen. Klädkoden
för banktjänstemän är således ofta ganska strikt med, om inte kostym och dräkt,
åtminstone snyggbyxa och skjorta, gärna slips och kavaj för männen och kjol eller
snyggbyxa med skjorta, blus eller top, gärna också med kavaj för kvinnorna. Den av
personalen som till exempel bär jeans klassas ofta utseendemässigt olik de andra på
kontoret. Nu kan det förhålla sig så att den som klär sig i jeans kanske känner sig
mycket obehaglig till mods i dräkt eller kostym eller annat av ovanstående
klädalternativ. Den personen kanske känner sig hämmad i sin yrkesroll om han eller hon
inte få klä sig såsom han eller hon trivs bäst. För bankens bästa bör denna person kanske
få klä sig i jeans om denne presterar bättre och banken vinner på att personen klär sig så.
Men om personen i fråga inte enbart nöjer sig med att klä sig i jeans utan dessutom vill
10
att jeansen skall vara extra mjuka och sköna, det vill säga mycket slitna och kanske med
hål i. Hur skall man då ur ett mångfaldsperspektiv förhålla sig? Även om denna person
kanske presterar till sitt yttersta om han eller hon får klä sig i slitna och trasiga jeans, är
det motiverat ur organisationsekonomiskt perspektiv? Skrämmer denne person snarare
iväg kunderna än lockar till sig dessa med sin kompetens? Det är frågor som sätter
gränserna för mångfalden inom en organisation. Mångfald är en balansgång mellan
olika intressen och polariteter. Mångfald är också unikt för varje organisation.
Olikheterna kan delas in i två grupper enligt en bearbetning av Loden och Roseners
modell gjord av Daina Alm.4 Modellen presenteras på nästa sida. De olikheter som
placerats i mittencirkeln är de primära egenskaperna hos en människa och är, om inte
omöjliga, åtminstone svåra att förändra. De är så kallade oföränderliga kärnegenskaper.
De olikheter som befinner sig i den yttre cirkeln är däremot sekundära och föränderliga.
De förändras vartefter människan utvecklas och får nya erfarenheter och förändringen är
beroende av de val hon gör i livet.
4
Modellen skall finnas i Loden och Roseners bok Workforce America! McGraw Hill förlag, publicerad
1991. Denna bok har jag tyvärr själv inte kunnat få tillgång till då den inte är publicerad i Sverige över
huvud taget.
11
Livsstil
Inkomst
Intressen
Personlighet
Arbetserfaren
het
Handikap
p
Social status
Kön
Sexuell
läggning
Gift
eller ej
Etnisk
bakgrund
Ålder
Utbildning
Religion
Förälder eller ej
Uppdelning av olikheter som är föränderliga och oföränderliga. Bearbetning av Alm av
Loden och Roseners modell i Workforce America, McGraw Hill 1991.5
Managing diversity handlar inte om att enbart öka representationen av olikheter utan att
ta tillvara de anställdas olikheter genom att ha ett organisationsklimat och en
ledarstruktur som är medveten om allas olikheter och värderar dessa som en tillgång.
Att leda mångfald eller att införa mångfald i en organisation innebär inte heller att sänka
kvalifikationskraven för yrket utan individen måste besitta de kvalifikationer som
verkligen behövs för arbetet i fråga. Det innebär inte heller att varje arbetsplats skall ha
en viss andel av särskilda olikheter utan behovet av olikheter i ett företag eller en
organisation är unikt för respektive företag eller organisation. Det handlar alltså inte om
kvotering på något sätt. Vidare är inte managing diversity enbart en politisk åtgärd för
att komma tillrätta med de diskrimineringsproblem som existerar utan en
ledarskapsmodell som uppstått till följd av de konkurrensfördelar det medför. Managing
5
Alm s 23. Modellen används även i projektet för att medvetandegöra företagsledningen om olikheter.
Ursprungligen består modellen även av en tredje cirkel som egentligen är den yttre. Däri har placerats
12
diversity innebär att ta tillvara alla anställdas fulla potential för att bidra till att nå
organisationens mål utan att hindras av kön, ras, ålder, funktionstillhörighet i
organisationen etcetera. I enlighet med detta ingår inte aktiva åtgärder såsom en generell
lösning för att öka mångfalden på arbetsplatser då det strider mot definitionen av
managing diversity.6 Detta eftersom åtgärderna är baserade på grupptillhörighet och inte
individanpassade vilket gör att de exkluderar de människor som inte faller in under de
olika åtgärdernas målgrupper. Detta också för att aktiva åtgärder inte lyckas komma till
bukt med de underliggande orsakerna till diskriminering och ojämlikhet, det vill säga
attityder och fördomar, samt inte bidrar till att varje individ maximerar sin egen
potential.7 Däremot vinner företaget i goodwill och rykte om det istället värderar och
uppmuntrar mångfald i alla dimensioner i sin organisation.
En organisation som redan tillämpar managing diversity skulle däremot som ett medel
för att ytterligare öka sin mångfald inom organisationen kunna använda sig av aktiva
åtgärder genom till exempel positiv särbehandling. Det viktiga är då att åtgärden är en
lösning på ett specifikt problem och används för att uppnå ett uppsatt mål som för
organisationens mångfaldsarbete.8
Den i branschen rådande definitionen av managing diversity, vilken även är den som
projektet anslutit sig till, är:
”The basic concept of managing diversity accepts that the workforce consists
of a diverse population of people. The diversity consists of visible and nonvisible differences which will include factors such as sex, age, background,
race, disability, personality and workstyle. It is founded on the premiss (sic!)
that harnessing these differences will create a productive environment in
which everybody feels valued, where their talents are being fully utilised and
in which organisational goals are met.”9
faktorer som är mycket lätta att påverka och som påverkas av organisationen, till exempel lön, arbetsmiljö
och arbetstider. Ursprungsmodellen har visats för mig på seminarierna i Stockholm av Lisa Fagerstrom.
6
Kandola och Fullerton s 11 och s 125 ff.
7
Roosevelt s 109.
8
Roosevelt s 117 samt samtal med Lisa Fagerstrom den 3 mars 2001. Detta framgår också indirekt av
Kandola och Fullertons diskussion på s 125 ff men de är generellt sett mer negativa till institutet. De ser
främjande handlingar mer som en metod för att lösa specifika problem inom organisationen vilka inte
behöver ha direkt koppling till grupptillhörighet.
9
Kandola och Fullerton s 8.
13
Grundkonceptet för att leda mångfald består alltså i att acceptera att arbetskraften är en
mångfaldig samling av människor, det vill säga att acceptera att mångfalden innehåller
synliga och osynliga olikheter såsom faktorer som kön, ålder, bakgrund, ras,
funktionshinder, personlighet och arbetsstil. Managing diversity vilar på premissen att
genom att utnyttja dessa olikheter skapas en produktiv miljö där alla känner sig
värdefulla, där allas talanger utnyttjas till fullo och där organisationens mål uppfylls.
2.2
Den historiska utvecklingen
1960- och 1970- talen i USA präglades av en assimileringsteori där samhället och
organisationer inklusive arbetsplatser sågs som en smältdegel. Assimileringsteorin var
en envägsprocess där det krävdes att minoriteterna tog sig an majoritetens normer och
beteende. Om en grupp inte lyckades assimilera sig förutsattes att felet låg hos
minoritetsgruppen snarare än inom den dominerande kulturen.10
De första tankarna om att inkludera minoriteter i arbetslivet utvecklades på 60-talet med
så kallade främjande handlingar, affirmative actions. Dessa handlingar kan närmast
jämföras med positiv särbehandling som idag förespråkas inom arbetsrätten både i
Sverige och EG. Affirmative actions lagstiftades och syftade till att släppa in de som
ansågs ha det svårast att ta sig in på arbetsmarknaden, det vill säga främst kvinnor,
etniska minoriteter och krigsveteraner.11 I linje med dessa tankar utvecklades också
tankarna om equal opportunities, lika möjligheter på arbetsmarknaden. Till en början
fungerade detta tillfredsställande men mycket snart uppstod konflikter mellan de som
åtnjöt fördelarna och de som inte gjorde det.12 Konflikterna bestod i att de som inte
tillhörde någon minoritetsgrupp, främst den amerikanske vite mannen utan
krigsveteranbakgrund, kände sig attackerad och utesluten. Vidare uppstod konflikter
inom de grupper som de främjande handlingarna riktades till genom att många inte
kände sig uppskattade och värderade för sina egenskaper som människa utan som
tillhörande en grupp. Det utvecklades en slags hierarkisk skala där botten utgjordes av
dem som inte tillhörde någon minoritetsgrupp alls medan toppen utgjordes av dem som
10
11
Kandola och Fullerton s 8.
Goldman s 144. Se också Fägerlind II s 21.
14
tillhörde flest minoritetsgrupper och på så sätt kunde åtnjuta flest ”fördelar” på grund av
de främjande åtgärderna. Å andra sidan har dessa affirmative actions setts som ett sätt
att öppna dörren till arbetsmarknaden för minoritetsgrupper, ett sätt för dessa att komma
in på arbetsmarknaden och få visa vad de egentligen kan. Men när affirmative actions
började öppna dörrar för vissa, började dörrar också stängas för andra.13
Ur affirmative actions, växte tankarna om att öppna sinnena för olikheterna. Man insåg
att det inte var hållbart att enbart öppna dörrarna för minoriteterna utan de måste också
ses och värdesättas efter sina egenskaper. Affirmative actions utvecklade Valuing
Differences, det vill säga att värdesätta olikheter. Det centrala i valuing differences är
relationen mellan de anställda. Olikheter förstås, respekteras och uppskattas.
Fortfarande koncentrerades dock mångfaldsarbetet till vissa specifika olikheter och
grupper av människor; de centrala grupperna som åtgärderna riktar sig till var kvinnor
och etniska minoriteter. Därför behölls också de aktiva åtgärderna som ett medel för att
öka representationen av olikheter. Det fanns dock ännu ingen riktig struktur för hur man
leder mångfald på ett strategiskt sätt.
Ledarskap generellt och mångfald speciellt, fungerar dock inte utan en struktur. Det
räcker inte med att enbart öppna dörrarna och sinnena för att leda olikheter och
mångfald. Ett lyckat mångfaldsarbete kräver ett system, ett öppet system som är
anpassat efter organisationen och människorna som agerar inom organisationen.
Managing diversity kom därför att fokusera, förutom den enskilde individen och alla
olikheter som en människa kan besitta, på att skapa ett organisationssystem och en
organisationskultur som värderar alla människors olikheter och utnyttjar mångfalden för
att få konkurrensfördelar. Managing diversity vilar således på faktorerna öppna dörrar,
öppna sinnen och öppna system.
Definitionen av managing diversity skiljer sig från assimileringsteorierna och
affirmative
actions,
inklusive
equal
opportunities.
Managing
diversity
som
organisationsform är istället mer jämförbart med ett mosaikkonstverk. Olikheterna i
organisationen samlas för att skapa en helhet på samma sätt som varje enskild mosaikbit
12
13
Fägerlind s 11 och Goldman s 159.
Nazarios och Roosevelts artiklar.
15
bildar ett enhetligt mönster. Varje olikhet, varje del av organisationen, är erkänd,
accepterad och har en plats i hela strukturen.
Managing diversity skiljer sig från redan etablerade begrepp och är en egen
ledarskapsteori. För att visa detta jämför Kandola och Fullerton managing diversity med
equal opportunities.14 De menar för det första att equal opportunities är en mer defensiv
organisationsform än managing diversity eftersom equal opportunities primärt inriktas
på att se till att ingen olaglig diskriminering sker på arbetsplatsen. De största
prioriteringarna läggs således enbart på de som antidiskrimineringslagstiftningen syftar
till att skydda, det vill säga främst kvinnor och etniska minoriteter. Managing diversity
däremot, koncentras inte på diskrimineringsfrågor utan fokuserar i första hand på
säkerställandet av att alla människor maximerar sin potential och sitt bidragande till
organisationen. Eftersom managing diversity inte bara fokuserar på de grupper av
människor som enligt lagstiftaren är skyddsvärda faller konceptet inte bara inom lagen
utan går även ett steg längre eftersom det syftar till att maximera samtliga inom
organisationen vad gäller sin egen potential och sitt bidragande till organisationen..
Detta gör managing diversity till ett mer aktivt och positivt organisationskoncept än
equal opportunities, vilket ses som mer defensivt och försvarsinriktat.15
För det andra är managing diversity ett koncept som innefattar en bred skara människor
då det tar sikte på alla olikheter som en människa kan tänkas ha. I linje med detta
utesluter inte tankarna om managing diversity någon, inte ens vita medelålders män från
medelklassen. Equal opportunities är mer gruppinriktad och då främst, vilket nyss
nämnts, på kvinnor, etniska minoriteter men även funktionshindrade och de med annan
sexuell läggning än den heterosexuella, samt i USA på krigsveteraner.
För det tredje koncentreras managing diversity på rörelsen inom organisationen, dess
kultur och uppnående av affärsmål. Detta betyder att ett handlande inom managing
diversity leder till synbara resultat, såsom till exempel lägre sjukfrånvaro och lägre
personalomsättningskostnader. Företaget måste utforma ett klimat och en organisation
som tillåter olikheter. Till exempel måste företaget de facto vara tillgängligt för
arbetstagare som varit föräldralediga en längre period eller funktionshindrade. Detta gör
14
15
Kandola och Fullerton s 8 ff.
Kandola och Fullerton s 9.
16
att företaget tvingas att se över sin organisationskultur samt attityder och kvalifikationer
hos arbetstagarna, i synnerhet hos företagsledarna. Företaget måste ha en hög human
resource-process i sin organisation för att få sina anställda att utföra sitt arbete till sin
allra yttersta potential. Managing diversity handlar alltså inte om att se till att olika
grupper av människor är anställda i företaget utan managing diversity verkar för att
olikheterna trivs och mår bra i företaget.
För det fjärde har equal opportunities traditionellt sett berört enstaka nyckelpersoner
inom företaget, främst personalhanterare. Managing diversity däremot riktar sig till alla
anställda, särskilt ledarna, i företaget. Konceptet påverkar samtliga anställda och
ansvaret för mångfalden ligger hos alla i företaget på samtliga nivåer. Ledarna i
organisationen spelar emellertid en avgörande roll. Utan kompetenta ledare och utan
dessas stödjande av mångfaldsarbetet kommer inte mångfalden att utgöra den extra
resurs som den kan vara. Ett managing diversity perspektiv på ledarskapet betyder att
ledarna i företaget måste bli mer ansvariga för sitt ledarskap. Som ledare för ett företag
räcker det inte med att enbart öka representationen av olikheter i organisationen.
Olikheterna måste också få komma fram och tas för den resurs som de utgör.
Olikheterna måste också få en faktisk möjlighet att avancera inom organisationen. Detta
betyder att hela organisationen måste utmana sig själv och den rådande kulturen. De
som leder organisationen måste också vara beredda på att själva utmanas. Därför skiljer
sig managing diversity mot equal opportunities genom att det påverkar hela
organisationen och den rådande kulturen inom organisationen. Med equal opportunities
däremot, har det räckt med att enbart öka representationen av olikheterna i
organisationen. Det har inte skapat någon enhetlig organisationskultur för att även ta
hand om olikheterna, det vill säga resurserna, på ett ändamålsenligt sätt.
För det femte skiljer sig managing diversity från equal opportunities genom att
managing diversity inte stödjer tankarna om aktiva åtgärder så som till exempel positiv
särbehandling.16 Enligt equal opportunities, vilket är en del av affirmative actions, är
främjande handlingar självskrivna åtgärder för ökad mångfald. Managing diversity
16
Här går emellertid meningarna isär vad gäller de olika förespråkarna. Kandola och Fullerton är mycket
skeptiska till främjande åtgärder. Roosevelt och Fagerstrom däremot ser främjande åtgärder som
nödvändiga när det saknas mångfald inom en eller del av organisation. Både Roosevelt och Fagerstrom
ser emellertid en värld utan främjande åtgärder som det utopiska. Kanske kan det bero på förespråkarnas
17
däremot, utgår från att om företaget skall behålla sin konkurrenskraft måste
organisationen rekrytera, utveckla och befordra sin personal på basis av dess kompetens
än grupptillhörighet. Managing diversity sätter individen och dess bidrag till
organisationen i centrum snarare än grupptillhörighet. Att rekrytera, utbilda eller
erbjuda andra möjligheter baserat enbart på individens grupptillhörighet står i strid med
definitionen av managing diversity. Å andra sidan har aldrig främjande åtgärder varit
ägnat att skära ned på kompetensen hos personalen och i företaget. Vad gäller till
exempel positiv särbehandling har det alltid sagts att det enbart får tillämpas när valet
står mellan två sökande med tillräckliga meriter. Vidare kan man fråga sig hur många
icke- eller mindre kompetenta sökande som fått arbete eller blivit befordrade där det
funnits mer kompetenta sökande utan att positiv särbehandling har tillämpats? Och
vidare hur många ickekompetenta har anställts eller befordrats med hjälp av positiv
särbehandling?17
Kandola
och
Fullerton
förespråkar
en
variant
av
positiv
särbehandling.18 De anser att särskilda åtgärder skall användas när det uppstår problem
inom organisationen, till exempel när företag inte lyckas rekrytera människor med
annan etnisk ursprung. Om man tror att problemet ligger i att de från annat etniskt
ursprung har svårt att klara rekryterings- och personlighetstester kan åtgärden till
exempel bestå i förberedande information om denna urvalsmetod. Det behöver då inte
vara så att åtgärderna enbart skall riktas mot den etniska gruppen såsom grupp utan mot
samtliga som kan tänkas behöva den, det vill säga både de med annan och samma
etniska härkomst, kvinnor och män, unga och gamla. Det kan nämligen vara så att inte
bara de med annan etnisk bakgrund har svårt att klara av testerna. Enligt denna variant
av främjande åtgärder är det behovet som styr vem som skall åtnjuta åtgärden, inte
grupptillhörighet. Med ett ”problemlösningsperspektiv” bibehåller man fokus på
individen istället för grupptillhörighet vilket sker med ett ”grupperspektiv”. Ett
problemlösningsperspektiv riktar sig även till både organisationens och individens mål,
det inkluderar samtliga i åtgärderna och exkluderar ingen som kan tänkas vara i behov
av åtgärden. Dessutom bidrar problemlösningsperspektivet till att alla kan bidra med sitt
bästa till organisationen och nå sin yttersta potential.19
egna ursprung? (Kandola och Fullerton är från Storbritannien medan Roosevelt och Fagerstrom är från
USA.)
17
Detta har jag givetvis ingen statistik för men frågan är intressant ur diskussionssynpunkt.
18
S 126 f.
19
Kandola och Fullerton s 132.
18
I enlighet med ovanstående är managing diversity en egen variant av mångfald, inte
enbart en ny etikett på ett gammalt koncept.20
2.3
Varför managing diversity?
Dagens och morgondagens företag och organisationer möter och kommer att möta en
annan situation i sin verksamhet än gårdagens företag och organisationer. Tidigare
skulle personalen utgöras av en mer eller mindre homogen grupp. Yrkesrollerna har
varit starkt könsindelade, kunderna har varit mer eller mindre lokala eller nationella
liksom företagsägandet. Dagens och morgondagens företag och organisationer ägs, styrs
och påverkas i allt större utsträckning av globala intressen. Globaliseringen medför en
allt hårdare konkurrens på en mer gränslös marknad. Företag från olika länder slås
samman eller ingår i intensiva samarbeten. Arbetskraften blir allt mer lättrörlig, i
synnerhet den mest kompetenta arbetskraften som ofta lockas av internationell
tjänstgöring. Den yngre generationen för med sig nya värderingar som sätter högre
värde på personliga relationer framför relationen till organisationen än tidigare
generationer. Underlaget för rekrytering blir ständigt mer diversifierad dels genom
personalrörligheten inom EU men främst genom inflyttningen från andra världsdelar.
Det huvudsakliga argumentet för managing diversity är således företagsekonomiskt och
arbetssocialt. I litteraturen om managing diversity sägs att ett införande av mångfald i
arbetsstyrkan och ett skapande av en mångfaldig organisation inte skall genomföras för
att det är politiskt korrekt. Istället skall detta ske för att göra företaget eller
organisationen mer konkurrenskraftigt i flera avseenden.21
I det följande kommer jag att peka på en rad argument som motiverar ett införande av
managing diversity i företag och organisationer. Jag kommer nedan också att peka på
nackdelar, eller snarare risker vid felaktig hantering av mångfald, förknippade med
managing diversity.
20
Kandola and Fullerton s 8 ff. Se också Fägerlind s 9 ff, Alm s 21 ff med vidare hänvisningar till bland
andra Cox och Thomas.
19
2.3.1 Arbetsmarknadens utveckling
I takt med att samhället utvecklas blir världen allt mindre. Tekniken gör det lättare att
kommunicera och agera tvärs över jordklotet. Världen blir allt mer lättillgänglig för var
och en. Detta gäller framför allt för de som använder sig av den nya tekniken, vilket i
princip innebär de flesta företag och organisationer. I takt med att världen krymper ökar
också omvärldens påverkan på den egna sfären. Företag och organisationer kan i dag
inte skydda sig varken mot konkurrens eller information. Massmedier sprider
information från hela världen och ekonomiska händelser på en plats på jorden får snabbt
konsekvenser på en annan. Den ökade globaliseringen medför ökade krav på företagen
för att de skall överleva i form av till exempel språkkunskaper. Andra krav som ställs på
företagen för att öka eller behålla extern konkurrenskraft är att kunna möta kunden på
rätt sätt. Vad som är rätt för kunden är ofta olika från kund till kund beroende på en
mängd olika faktorer eftersom varje kund är unik. Därmed ökar också kraven på att
kunna förstå och möta kunderna i enlighet med deras individuella krav. Detta gäller
även internt för ett företag för att vara konkurrenskraftigt och för att kunna rekrytera och
behålla kompetensen i företaget.
Under bara de senaste åren har arbetslösheten sjunkit kraftigt. Tillväxten har ökat
liksom befolkningsmängden. Samtidigt kommer den stora 40-talsgenerationen inom en
snar framtid att gå i pension. Prognoserna talar sitt tydliga språk. Under de närmaste 15
åren kommer andelen äldre och personer med utländsk härkomst att öka i befolkningen.
År 2015 kommer närmare två miljoner människor eller mer än var femte person i
Sverige att vara 65 år eller äldre. Samtidigt kommer mer än var fjärde person i Sverige
att vara född utomlands eller ha minst en förälder född i utlandet.22 Detta får givetvis
konsekvenser för arbetskraften. Runt år 2008 kommer arbetskraften att minska
samtidigt som den blir mer blandat sammansatt. Nettotillskottet till arbetskraften de
närmaste 15 åren kommer i stort sett enbart från män och kvinnor med utländsk
bakgrund.23 Denna bild är också representativ för övriga Europa, givetvis med
nationella modifikationer.24 Dessutom kommer det att råda arbetskraftsbrist inom de
flesta sektorer och branscher. Redan nu råder arbetskraftsbrist i Sverige, framför allt i
21
Se till exempel Alm s 33, Cox och Blake, Cox s 11 ff. Se också Ds 2000:69 s 91.
Ds 2000:69 s 13.
23
Ds 2000:69 s 14.
22
20
storstäderna. Det blir i och med detta allt viktigare för företagen att ta vara på all möjlig
kompetens.
Att det blir viktigare och ibland absolut nödvändigt att ta vara på samtliga resurser som
finns att tillgå har till exempel märkts inom sjuk- och ålderdomsvården ibland annat
Uppsala och Rinkeby i Sverige.25 Sjuk- och ålderdomsvården har länge varit stängd för
band andra invandrare men har på senare tid öppnats för invandrare på grund av den
stora arbetskraftsbrist som råder inom sjukvården. Intervjuer med handläggare vid
arbetsförmedlingarna i Uppsala och Rinkeby bekräftar att denna bransch öppnats för
invandrare. Branschen har till och med börjat se fördelarna med att anställa invandrare.
Exempel som handläggarna nämnde var bland annat gamla och/eller sjuka invandrare i
behov av vård och omsorg. Vad är då bättre än en sjuksköterska/läkare som kan språket
som den sjuke talar och förstår den kultur som denne kommer från. Därigenom kan
sjuksköterskan/läkaren bistå med både professionell och emotionell kunskap till både
patient, dennes familj samt kollegor. På så sätt får patienten det bästa bemötandet och
personalen kan göra sitt bästa för dennes tillfrisknande utan att behöva ställas inför
försvårande språkliga och kulturella problem.
För att överleva i den allt hårdnande konkurrensen måste företagen satsa på innovation
och kreativitet. Företagen måste ta vara på alla möjligheter som en mångfaldigt
sammansatt arbetskraft utgör. Företagen måste vårda de mänskliga resurserna som finns
inom organisationen för att vara konkurrenskraftigt. Det har visats, framförallt i USA,
att en kompetent arbetskraft utgör den största konkurrensfördelen. Kompetens och
innovation främjas genom att varje människa får ge uttryck för sina idéer och tankar
samt sin egen person utan att hindras av normer som begränsar detta. Förr skedde denna
begränsning genom att personalen inte tilläts komma med nya och utmanande idéer.
Nyanställda skulle likna redan befintlig personal och den interna utbildningen syftade
till att forma personalen att tänka och agera på samma sätt. Målet var en enhetlig
företagskultur.26 För att utvecklas i takt med samhället måste företagen dock hela tiden
prova nya idéer och tankar. Detta innefattar även ett risktagande att misslyckas.
Konferens i Rom den 12 – 14 januari 2001 med projektledarna för Diversity in Europe.
Intervjuer gjorda med handläggare på arbetsförmedlingarna i Uppsala och Rinkeby under hösten 1999
inom ramen för juris kandidatprogrammets fördjupningskurs Empirisk rättsforskning 20 p vid Uppsala
universitet.
26
DS 2000:69 s 94.
24
25
21
Försäljningsframgång, oavsett vilken produkt eller tjänst det må vara, kommer inte av
sig självt utan några misslyckade försök. Dessa försök är emellertid nödvändiga
eftersom företaget annars riskerar att få en stel organisation, vilket motverkar kreativitet
och innovation. Eftersom de flesta företagen har en föränderlig marknad måste dessa
företag också kunna förändras i takt med marknaden. Det går inte att blunda för
förändringarna och fortsätta i gamla fotspår om företaget vill behålla eller öka sina
marknadsandelar.27
2.3.2 Fördelar med managing diversity
Förutom att en högre grad av rättvisa uppnås genom att behandla alla människor lika
oberoende av irrelevanta faktorer så som till exempel kön, etnicitet, ålder,
funktionshinder och sexuell läggning, står många ekonomiska fördelar att vinna med
managing diversity.
Managing diversity medför ekonomiska fördelar för organisationen, vilket är viktigt för
att mångfald skall kunna etableras och överleva i närings- och arbetslivet. Utan
ekonomiska fördelar överlever inget organisatoriskt koncept, oavsett hur goda avsikter
det än ligger bakom. Detta är en logisk slutsats eftersom det på den största delen av
marknaden är konkurrenskraften som styr företagens och organisationernas framgång
och överlevnad. De fördelar som står att finna i litteraturen om managing diversity och
enligt de undersökningar som utförts är därför främst av ekonomisk art.28
Genom att blanda människor med olika bakgrund och erfarenheter stimuleras kreativitet
och nytänkande. En grupp människor med liknande bakgrund och erfarenheter blir
däremot mer liktänkande och oftast mindre kreativa. Det krävs emellertid att gruppen
leds och styrs på ett ändamålsenligt sätt. Undersökningar som gjorts visar att
diversifierade grupper med dålig ledning presterar sämst, homogena grupper med dålig
till bra ledning presterar från dåligt till bra medan diversifierade grupper med bra
27
28
Alm s 34.
Alm, Fägerlind, Fägerlind II, Kandola och Fullerton, Ds 2000:69.
22
ledning har den högsta prestandan.29 Detta betyder att med samma goda ledarskap i den
homogena gruppen som den mångfaldiga, den mångfaldiga gruppen kommer att
prestera både kvantitativt och kvalitativt bättre än den homogena.
Genom att kombinera mångfald med strukturerat ledarskap skapas ökad lönsamhet både
i form av ökade inkomster för företaget men också i form av minskade kostnader för
personalen, till exempel frånvaro av olika slag, uppsägningar och rekrytering.
Diskriminering eller icke-värdering av människors olikheter som individer är nämligen
dyrt för arbetsgivaren. Det leder till större sjukfrånvaro, minskad motivation att arbeta
och prestera sitt yttersta. Det verkar också hämmande på de som diskriminerar att arbeta
och prestera sitt yttersta eftersom de måste lägga onödig energi på diskriminering, det
leder till ökad personalomsättning eftersom det inte är stimulerande för varken de direkt
eller indirekt (människor i den diskriminerades omgivning) utsatta människorna. Alla
dessa händelser är mycket kostsamt för företagen. Det är dyrt att anlita vikarier eller att
ständigt genomföra nyrekryteringar. Det är dyrt att inte utnyttja personalens resurser till
fullo, då personalens kompetens i dag ofta utgör den viktigaste resursen på ett företag.
Dessutom leder diskriminering, eller genom att använda sorteringsfiltret, till att
företagets krets av tillgängliga resurser vid rekrytering och befordran minskar, vilket
också är ett onödigt resursslöseri.
En organisation där personalen inte presterar enligt sin fulla potential stagnerar och
hämmas i sitt nytänkande och sin kreativitet. Ett företag som inte ständigt utvecklas i
enlighet med marknadens krav kommer till slut att slås ut av de företag som följer
utvecklingen på marknaden. Det företaget kommer inte att kunna motstå omvärldens
dragningskraft på varken kunderna eller personalen. Ett sådant företag är inte attraktivt
för varken kunder som köpare av en vara eller tjänst eller personalen som arbetskraft åt
företaget. Med en organisation som värderar och uppmuntrar mångfald är det däremot
lättare att locka till sig och behålla sällsynt och värdefull arbetskraft. Undersökningar
har också visat att personalomsättningen minskar i en organisation som värderar och
uppmuntrar mångfald.
29
Adler s 138. Se också Skiöld samt Ds 2000:69 s 94 ff.
23
Ytterligare fördelar med managing diversity som nämns i litteraturen och av praktiker är
ökad respekt och förståelse för medarbetare och andra vilket i sin tur leder till bättre
arbetsklimat och bättre förmåga att lösa konflikter. Utvecklingsmöjligheterna ökar
liksom att bildandet av team underlättas i och med att företagets flexibilitet ökas. Det
blir lättare att vinna nya marknader med hjälp av ökade kontakter och nätverk.
Dessutom ökar personalen sina möjligheter att utvecklas och utnyttja sin egen kapacitet
vilket i sin tur leder till större möjligheter till befordran och högre positioner bland den
egna personalen. Detta leder i förlängningen till ett förebyggande för den egna
verksamheten både vad gäller framtida personalförsörjning och kommande lagstiftning
inom mångfaldsområdet.
2.3.3 Nackdelar med managing diversity
Införande av mångfald i företag och organisationer innebär att man bryter mot redan
existerande mönster och kultur inom organisationen. Till en början kan därför problem
med att finna sin nya roll i den nya organisationskulturen uppstå. Vidare kan uppstå
samarbetssvårigheter då människor som kanske inte skulle ha arbetat ihop mer eller
mindre tvingas att arbeta tillsammans. Människor tenderar att uppfatta andra människor
som liknar dem själva mer välvilligt än andra vilket kan leda till samanhållnings- och
samarbetsproblem.30 Vad gäller kulturellt homogena arbetsgrupper är dessa som regel
lättare att leda då medlemmarna ser oftast situationer på samma sätt, förstår dem på
samma sätt och agerar efter dem på samma sätt. Kulturellt diversifierade arbetsgrupper
däremot har oftare svårare att komma överens på grund av att missförstånd lättare
uppstår och för att medlemmarna ofta tenderar att inte lita på varandra fullt ut.31 Dylika
problem gäller givetvis oavsett vilka olikheter som arbetar tillsammans men de blir
tydligare ju mer olika varandra gruppmedlemmarna är.
För att undvika dylika problem så långt det är möjligt krävs en strategi och kompetens
för att hantera mångfald. Problemen med mångfald uppstår nämligen när det brister i
struktur och organisation samt vid bristande ledarskap. Som tidigare redovisats krävs att
30
31
Ds 2000:69 s 95.
Adler s 131.
24
gruppen leds väl för att uppnå god prestation. Om inte kommer den diversifierade
gruppen att prestera sämre än den homogena och de fördelar som man syftar uppnå
kommer att gå om intet. De nackdelar som redovisats i samband med managing
diversity är nämligen inte i första hand direkt kopplat till mångfald som sådant utan till
hanterandet av mångfald. Problem med mångfald uppstår i organisationen när tankarna
och idéerna om mångfald inte är väl förankrat i ledningen för företaget eller
organisationen. Det är därför viktigt att mångfald vinner stöd och uppmuntran i den
högsta ledningen. Utan detta stöd är det stor risk för att mångfaldsarbetet kommer att
misslyckas. Det är viktigt att ledningen uppmuntrar hela organisationen till mångfald
och att ledningen också visar med handling att den värdesätter mångfald i
organisationen. Utan detta får personalen motstridiga signaler vilket också gör att
mångfaldsarbetet blir svårt och ofta misslyckas. Det talesätt som lyder ”barn gör inte
som du säger utan som du gör” gäller i allra högsta grad även för att implementering
och upprätthållande av mångfald i organisationen skall lyckas. Det krävs av ledningen
att den följer sina egna ord med handlingar. Det krävs också att medarbetarna hela tiden
hålls informerade om kommande organisationsförändringar och motiven till dessa och
hur dessa kommer att genomföras.
För att arbetet med mångfald skall lyckas krävs således en struktur och en plan. Vidare
krävs också en gemensam och uttalad vision och tydliga mål med arbetet. Utan detta
samt kontinuerliga uppföljningar och utvärderingar är det lätt att mångfaldstankarna
enbart fastnar på pappret utan att det händer något. För att citera mångfaldskonsulten
Lisa Fagerstrom: ”For a successful diversity management you have to walk the walk,
not just talk the talk”.32
Avslutningsvis ställer mångfald, precis som vilken annan organisatorisk fråga, ett högt
krav på ledarskapskompetens. Utan denna kompetens hos ledningen kommer
mångfaldsarbetet troligtvis inte heller att lyckas. Det krävs att ledarna kommunicerar
med hela organisationen om mångfaldstankarna. Det krävs att organisationens
mångfaldspolicy och mångfaldsmål delas av samtliga i organisationen. Precis som för
att nå andra affärsrelaterade mål krävs nämligen att hela organisationen har en
gemensam vision om företagets framtid. Ett gott ledarskap innefattar således en strategi
32
Seminarium i Stockholm den 22 – 24 januari 2001.
25
för att kommunicera visioner och mål och förändringar. Dessutom innefattar ett gott
ledarskap en förmåga att lösa de konflikter som kan uppstå när människor med olika
bakgrund och referensramar möts. Utan ledningens medvetenhet om dessa frågor samt
vilja att klara de utmaningar för ledarskapet som frågorna utgör kommer
implementeringen av mångfald i organisationen troligtvis inte att lyckas. Då blir arbetet
med mångfald endast ett tomt slag i luften eller på sin höjd begränsad till ett fåtal
personer inom organisationen, precis som mycket av jämställdhetsarbetet är idag.
2.4
Hur managing diversity införs i företaget eller organisationen
Grundpelarna i managing diversity är medvetenhet och värdesättande av mångfald.
Detta måste vara uppfyllt för att mångfaldsarbetet i organisationen skall lyckas och
medföra de ekonomiska och arbetssociala fördelarna som är tänkta. För att inleda ett
införande av mångfald i företaget krävs att tankarna och idéerna om mångfald är väl
förankrat i den högsta ledningen inom organisationen. Utan ledningens stöd kommer
mångfaldsarbetet inte att lyckas. Det första som krävs innan mångfaldsarbetet kan sättas
igång är därför att det finns en vilja och ett intresse hos den högsta ledningen i företaget
att starta ett mångfaldsarbete. Därefter gäller att ytterligare medvetandegöra ledningen
och övrig personal om mångfald beroende på hur mycket medvetenhet som redan finns i
företaget. Det är i medvetandeprocessen som också värdesättandet av mångfald växer
fram. Ju högre grad av medvetenhet i ledningen och ju större vilja att genomföra teorin i
praktiken, desto större chans till acceptans och värdesättande av mångfald.
Mångfaldsarbetet är unikt i varje organisation. Det finns ingen enhetlig bild av hur
mångfalden skall se ut i varje organisation eller företag eftersom varje organisation och
företag har sin speciella funktion och inriktning. Eftersom varje organisation är unik i
sin funktion och sammansättning är det viktigt att mångfaldsarbetet anpassas till den
enskilda organisationen. Annars finns nämligen stor risk för att arbetet med mångfald
misslyckas. Emellertid finns dock vissa elementära moment som har visat sig
lyckosamma och nödvändiga i mångfaldssatsningar. Pilotprojektet Diversity in Europe
har med anledning av detta utarbetat en modell för hur implementeringen av mångfald
bör gå till. Modellen kan ses som en cirkel med sex olika områden. Område ett handlar
om ledningens medvetenhet om mångfald. Område två innefattar en analys av nuläget i
26
organisationen. Hur ser mångfalden ut idag och vilket behov av mångfald har just denna
organisation? Område tre är planering av aktiviteter i företaget för att uppnå och behålla
mångfald. Område fyra är att utarbeta ett system för implementering av mångfald och
mångfald på lång sikt. Det femte området berör utvärdering av mångfaldsarbetet. Det
sjätte området innefattar stöd för fortsatt integrerat arbete med mångfald. Detta sjätte
område knyter an till område ett om ledningens medvetenhet om mångfald.
Eftersom mångfaldsarbetet skall ske på lång sikt och kontinuerligt i organisationen
krävs ledningens ständiga medvetenhet om mångfald. Det kräver också att
organisationen ständigt analyserar sitt nuläge och planerar mångfaldsaktiviteter. Det
krävs att organisationen ständigt har ett aktuellt system som fungerar för just denna
organisations mångfaldsarbete och att organisationen kontinuerligt utvärderar sitt
mångfaldsarbete. Därmed kan sägas att cirkeln sluts och att mångfaldsarbetet går runt
runt för att alltid vara anpassad för den egna organisationen och aldrig stagnera. Med en
sådan process anser Diversity in Europe att mångfaldsarbetet får den bästa grunden i
organisationen för att lyckas och överleva. Nedan visas en modell för att illustrera de
sex områdena som innefattar mångfaldsarbetet enligt Diversity in Europes process.
6) Fortsatt arbete
med mångfald
1) Ledningens medvetenhet
5) Kontinuerlig utvärdering
2) Analys av nuläge
4) System för implementering
/långsiktighet
3) Planering av aktiviteter
Fägerlind presenterar i sin artikel flera aktiviteter som återkommit i redovisningar av
lyckade satsningar på mångfald i USA.33 Dessa är:

Högsta ledningens stöd och engagemang.

Tydlig identifiering av affärsmässiga orsaker till varför organisationen vill satsa på
mångfald.
33
Fägerlind II s 25 ff.
27

Tydlig vision, strategier och åtgärdsplaner för arbete vilket kommuniceras
omsorgsfullt i organisationen.

Satsningen på mångfald är inkluderande för alla i organisationen och gynnar inte
ensidigt vissa grupper.

Insikt om att mångfaldssatsningen medför en kulturförändring och är en
förändringsprocess, vilket kräver ett långsiktigt perspektiv på arbetet.

Insikt om att chefer och ledare har en avgörande roll i att satsningen på mångfald
blir lyckad.

Organisationens formella och informella system justeras och utvecklas, så att inte de
interna systemen arbetar emot den nyinförda ordningen i organisationen.

Mångfaldsutbildningen måste förutom att behandla vad mångfald är, även ta upp
konsekvenser i organisationen och konkret hur förändringsarbetet genomförs i
organisationen.

Kvantitativa och kvalitativa mål för arbetet sätts, ansvarighet identifieras och
uppföljningar av arbetet fortlöper görs.
3
EG:s lagstiftning och rättspraxis
EG-rätten innehåller en mängd regler som syftar till att förhindra diskriminering av
olika slag. Det mest utvecklade området inom EG-arbetsrätten är jämställdhet mellan
könen. Redan artikel 119 i EG-fördraget från 1957 stadgade att varje medlemsstat skulle
säkerställa och upprätthålla principen om lika lön för kvinnor och män för lika arbete.
Genom Amsterdamfördraget infördes en ny artikel 2 i EG-fördraget, vilket gjorde
jämställdheten mellan kvinnor och män till ett av gemenskapens grundläggande mål.
Enligt artikel 137 skall gemenskapen understödja och komplettera medlemsstaternas
verksamhet inom bland annat området jämställdhet mellan kvinnor och män på
arbetsmarknaden och likabehandling av kvinnor och män på arbetsplatsen. Genom
Amsterdamfördraget ändrades artikel 119 till artikel 141 och likalönsprincipen utökades
att omfatta även lika lön för likvärdigt arbete. I artikel 141 ges också nu möjlighet att
genom positiv särbehandling uppnå ökad jämställdhet på arbetsmarknaden.
28
Vad gäller diskriminering på grund av nationalitet stadgas i artikel 12 att all
diskriminering på grund av nationalitet skall vara förbjuden. Artikel 13, som infördes
genom Amsterdamfördraget, ger gemenskapen dessutom kompetens att vidta lämpliga
åtgärder för att bekämpa diskriminering på grund av kön, ras, etniskt ursprung, religion
eller övertygelse, funktionshinder, ålder eller sexuell läggning.
Utöver EG-fördragets regler finns också en mängd direktiv och rättsfall på området.
Under år 2000 har två nya direktiv kommit. Dessa är dels direktivet gällande
genomförande av principen om likabehandling av personer oavsett ras eller etniskt
ursprung34 och dels direktivet om inrättandet av en allmän ram för likabehandling35.
Nedan följer en redogörelse för de direktiv som på olika sätt är relevanta för att uppnå
och behålla mångfald enligt managing diversity konceptet på arbetsplatser och inom
organisationer. Inom detta kapitel kommer jag också att kort förklara hur EG-rätten
tillämpar positiv särbehandling. Trots att förespråkarna för managing diversity tar
avstånd från aktiva handlingar såsom positiv särbehandling i olika grad, anser jag att
institutet bör nämnas eftersom det inom EG-rätten har spelat en central roll för ökad
jämställdhet samt att det kommer att få utökad betydelse i och med de nya direktiven
från 2000.
3.1
Diskrimineringslagstiftningen avseende kön
3.1.1 Likalönedirektivet
Principen om lika lön för kvinnor och män för lika arbete eller likvärdigt arbete har
fäste dels i EG-fördragets artikel 141, dels i Rådets direktiv36 (75/117/EEG) om
tillnärmningen av medlemsstaternas lagar om tillämpningen av principen om lika lön
för kvinnor och män (likalönedirektivet). I ingressen till direktivet anges att
genomförandet av principen att kvinnor och män skall erhålla lika lön utgör en väsentlig
34
Dir 2000/43/EG, EGT L 180, 19.07.2000 s 22.
Dir 2000/78/EG, EGT L 303, 02.12.2000 s 16.
36
EGT L 45, 19.02.1975 s 19.
35
29
del av den gemensamma marknadens upprättande och funktion. Det ursprungliga syftet
med likalönsprincipen i före detta artikel 119 var att underlätta den fria konkurrensen
mellan medlemsstaternas industrier utan konkurrensfördelar såsom låga kvinnolöner.37
Men regleringen syftar också till att införa den grundläggande rätten till likabehandling
och att eliminera könsdiskriminering, vilket gör direktivet relevant ur managing
diversity synpunkt. Det dubbla syftet med artikeln, det ekonomiska och det sociala,
framhävde EG-domstolen i Defrenne II-målet38.
Artikel 1 i likalönedirektivet anger att likalönsprincipen innebär att lika arbete eller för
arbete som tillerkänns lika värde skall, vid alla former och villkor för ersättningen för
detta
arbete,
all
diskriminering
på
grund
av
kön
avskaffas.
Om
ett
arbetsvärderingssystem används för att bestämma lön skall detta vara baserat på samma
kriterier för både kvinnor och män och dessutom vara utformat så att det utesluter alla
former av diskriminering på grund av kön. Medlemsstaterna är, enligt direktivets artikel
2, skyldiga att anpassa den nationella lagstiftningen så att den gör det möjligt för alla
anställda som anser sig förfördelade på grund av att likalönsprincipen inte tillämpats, att
göra sina rättigheter gällande vid domstol. Medlemsstaterna är också skyldiga, enligt
artikel 3 och 4 att dels avskaffa all diskriminering mellan kvinnor och män som strider
mot likalönsprincipen som finns i den nationella lagstiftningen, dels vidta de åtgärder
som behövs för att säkerställa att bestämmelser i kollektivavtal, löneskalor, löneavtal
eller individuella anställningsavtal som strider mot likalönsprincipen förklaras ogiltiga
eller ändras. Dessutom skall medlemsstaterna vidta lämpliga åtgärder för att säkerställa
att likalönsprincipen tillämpas samt se till att det finns effektiva medel tillgängliga för
att principen skall kunna iakttas, enligt artikel 6.
Medlemsstaterna är även skyldiga att vidta åtgärder för att skydda arbetstagarna mot
avskedande från arbetsgivarens sida för att ha fört talan mot arbetsgivaren för brott mot
likalönsprincipen enligt artikel 5. Vidare är medlemsstaterna enligt artikel 7 skyldiga att
se till att bestämmelserna om lika lön kommer till de anställdas kännedom.
37
38
Nyström s 163.
Mål 43/75 Gabrielle Defrenne mot Societé Nationale des Chemins de Fer Français [1975] ECR 1085.
30
3.1.2 Likabehandlingsdirektivet
Likabehandlingsprincipen
kommer
till
uttryck
i
direktiv39
76/207/EEG
om
likabehandling av kvinnor och män i fråga om tillgång till anställning, yrkesutbildning
och befordran samt arbetsvillkor (likabehandlingsdirektivet). Enligt direktivets artikel
2.1 får ingen som helst diskriminering på grund av kön förekomma, varken direkt eller
indirekt, särskilt med avseende på äktenskaplig eller familjestatus. Tillämpningen av
likabehandlingsprincipen innebär enligt artikel 3.1 att könsdiskriminering inte får ske på
grund av kön vad gäller villkoren för tillgång till arbetsuppgifter eller befattningar i
någon som helst sektor eller verksamhetsgren och på alla nivåer. Tillämpningen av
likabehandlingsprincipen skall också gälla i fråga om tillgång till alla typer och nivåer
av yrkesvägledning, yrkesutbildning, högre yrkesutbildning och omskolning enligt
artikel 4. Dessutom gäller likabehandlingsprincipen i fråga om arbetsvillkor, inklusive
villkor för att ett anställningsförhållande skall upphöra enligt artikel 5.1.
Medlemsstaterna måste avskaffa lagar och andra författningar som strider mot
likabehandlingsprincipen samt ogiltigförklara eller ändra alla avtalsbestämmelser både i
kollektivavtal och individuella avtal som strider mot principen. För områdena som
anges i artikel 3 och 5 måste medlemsstaterna dessutom arbeta om de lagar och avtal
som innehåller regler som strider mot likabehandlingsprincipen och som tidigare
motiverades av ett skyddsbehov men som inte längre är välgrundat.
Principen gäller som sagt alla yrken och på alla nivåer men medlemsstaterna har getts
möjlighet att utfärda undantag från principen. Enligt artikel 2.2 får medlemsstaterna
utesluta direktivets tillämplighet från yrkesverksamhet, inklusive utbildning till denna
yrkesverksamhet, där arbetstagarnas kön är avgörande på grund av verksamhetens natur
eller det sammanhang där den utförs. Flera länder har undantagit yrken inom
polisväsendet, försvaret och kyrkan.40 EG-domstolen har dock underkänt ett generellt
undantag för fängelsepersonal och polis.41 Dessutom har EG-domstolen underkänt
alltför vida och generella undantag.42 EG-domstolen har däremot godkänt att endast
kvinnor får arbeta som barnmorskor med hänsyn till det känsliga förhållandet till
39
EGT L 39, 14.02.1976 s 40.
Nyström s 172.
41
Mål 318/86 Kommissionen mot Frankrike [1988] ECR 3559.
40
31
patienten som barnmorskor har.43 Artikel 2.2 har inte ansetts tillämplig när det gäller att
skydda ett kön mot farliga eller obehagliga arbeten enligt Johnston-målet.44 Däremot är
det tillåtet enligt artikel 2.3 att utfärda regler som skyddar kvinnor, särskilt vid
graviditet och moderskap. Dock inkluderas inte skydd mot faror och risker som vilken
beväpnad polis som helst kan utsättas för enligt Johnston-målet. Enligt artikel 9.2 är
medlemsstaterna skyldiga att kontinuerligt utvärdera de undantag som utfärdats med
stöd av direktivet, om dessa fortfarande motiveras med bakgrund av den sociala
utvecklingen i samhället. Resultatet av utvärderingen skall sedan rapporteras till
kommissionen.
Direktivet får inte hindra medlemsstaterna att införa regler om åtgärder för att främja
lika möjligheter för kvinnor och män enligt artikel 2.4. Det är denna reglering
tillsammans med artikel 141 i EG-fördraget som möjliggör för medlemsstaterna att till
exempel införa positiv särbehandling i den nationella lagstiftningen. Vidare om
rekvisiten för positiv särbehandling nedan.
3.1.3 Föräldraledighetsdirektivet
Eftersom det varit omöjligt att få till stånd ett direktiv om föräldraledighet genom
enighet bland medlemsstaterna överlämnades frågan till arbetsmarknadens parter på den
europeiska nivån att fastställa detta genom förhandlingar.45 Förhandlingarna resulterade
i ett ramavtal om föräldraledighet och ledighet på grund av trängande familjeskäl vilket
slöts den 14 december 1995. Rådets fastställde sedan avtalet genom direktiv46
(96/34/EG) om ramavtalet om föräldraledighet och ledighet på grund av trängande
familjeskäl, undertecknat av UNICE, CEEP och EFS 47 (föräldraledighetsdirektivet).
Direktivet är ägnat att underlätta för föräldrar att kombinera arbete med familj.
Direktivet innehåller minimiregler för att underlätta för föräldrar som arbetar att förena
42
Mål 248/83 Kommissionen mot Förbundsrepubliken Västtyskland [1985] ECR 1459.
Mål 165/82 Kommissionen mot Storbritannien [1983] ECR 3431.
44
Mål 222/84 Marguerite Johnston mot The Chief Constable of the Royal Ulster Constabulary [1986]
ECR 1651.
45
Nyström s 182.
46
EGT L 145, 19.06.1996 s 4.
43
32
åtaganden i arbetsliv med familjeliv. Direktivet gäller alla arbetstagare, kvinnor som
män, som har ett anställningsavtal eller ett anställningsförhållande enligt definitionen i
den lagstiftning, de kollektivavtal eller den praxis som gäller i varje medlemsstat.
Enligt § 2.1 ges arbetstagare en individuell rätt till föräldraledighet med anledning av ett
barns födelse eller vid adoption av ett barn för att vårda barnet under minst tre månader
och upp till åtta år. Detta skall fastställas av medlemsstaterna och/eller av
arbetsmarknadens parter. För att främja rätten till lika möjlighet för kvinnor och män
och principen om likabehandling av kvinnor och män anser de undertecknade parterna
att
rätten
till
föräldraledigheten
inte
bör
kunna
överlåtas
enligt
§
2.2.
Kvalifikationskraven och tillämpningsföreskrifterna för föräldraledighet skall fastställas
enligt lag och/eller kollektivavtal i medlemsstaterna. Genom detta får medlemsstaterna
och/eller arbetsmarknadens parter bl a bestämma om föräldraledigheten skall beviljas på
heltid, deltid, uppdelad eller i form av sparade dagar, om rätten skall göras beroende av
kvalifikationsperiod i arbete eller anställning som dock inte får överskrida ett år, om
särskilda anpassningsregler vid adoption skall gälla, om tidsfrister för anmälan till
arbetsgivare om utnyttjande av ledigheten, om arbetsgivaren skall ha rätt att skjuta upp
ledigheten samt om särskilda regler skall gälla för små företag.
Medlemsstaterna skall säkerställa att arbetstagarna ges möjlighet att utnyttja ledigheten
genom att vidta alla nödvändiga åtgärder för att skydda arbetstagarna mot uppsägning
på grund av att de begär eller tar i anspråk sin rätt till föräldraledighet. Dessutom har
arbetstagaren rätt att återgå till sitt arbete, eller likvärdigt arbete om detta är omöjligt,
efter ledighetens utgång. Vidare skall de rättigheter som arbetstagaren förvärvat eller
håller på att förvärva när föräldraledigheten börjar få behållas fram till och med
föräldraledighetens slut. Medlemsstaterna eller arbetsmarknadens parter skall fastställa
vad som skall gälla för anställningen under ledigheten. Slutligen under § 2 åläggs
medlemsstaterna att beakta kontinuitet i rätten till socialförsäkringsförmåner, särskilt
sjuk- och hälsovård vad gäller socialförsäkringsfrågor med anledning av avtalet.
Föräldraledighetsdirektivets § 3 ger dessutom arbetstagarna rätt till ledighet på grund av
force majeure som har samband med trängande familjeskäl vid sjukdom eller olycksfall,
47
Det vill säga Europeiska sammanslutningen av industri- och arbetsgivarorganisationer (UNICE),
europeiskt centrum för offentliga företag (CEEP) och Europeiska fackliga samorganisationen (EFS).
33
som gör arbetstagarens omedelbara närvaro absolut nödvändig. Detta får också
inskränkas
genom
kvalifikationskrav
och
tillämpningsföreskrifter.
Familjeskäl
definieras inte i direktivet men genom att inte använda ordet barn istället för familj
markeras att direktivet kan vara tillämpligt även på andra familjemedlemmar än barn
såsom till exempel, make/maka eller äldre släktingar.48
3.1.4 Deltidsdirektivet
De flesta som arbetar deltid inom EU är kvinnor. Därför är Rådets direktiv 49 (97/81/EG)
om ramavtalet om deltidsarbete undertecknat av UNICE, CEEP och EFS
(deltidsdirektivet) ett viktigt direktiv för jämställdheten inom EU. Dessutom är
direktivet viktigt för arbetstagarnas möjlighet att ha en flexibel arbetssituation.
Direktivet syftar till att öka arbetstagarens möjligheter att kombinera arbete med annat,
till exempel familj. Å andra sidan kan diskuteras hur ökad flexibilitet i anställningsform
påverkar arbetstagarnas skydd i anställningen. En fråga som diskuterats är om inte
flexiblare anställningar snare leder till en omfördelning från tryggare till mera osäkra
anställningar än till ökade arbetstillfällen.50 För att underlätta för arbetstagaren att själv
bestämma hur han eller hon vill kombinera sitt arbete med annat, till exempel familjeliv,
är det emellertid en fördel att ha en flexibel anställningsform. Det är då viktigt att de
arbetstagare
som
väljer
en
sådan
arbetsform
ges
samma
eller
likvärdiga
anställningsvillkor som andra anställda. Därför är deltidsdirektivet av stor relevans för
att leda mångfald.
Direktivet syftar till att genomföra det ramavtal om deltidsarbete som ingicks den 6 juni
1997 mellan de allmänna branschövergripande organisationerna UNICE, CEEP och
EFS. Enligt ramavtalets första klausul syftar avtalet till att a) säkerställa att all
diskriminering av deltidsarbetande upphör och att förbättra kvaliteten på deltidsarbetet,
och b) underlätta utvecklingen av deltidsarbete på frivillig grund och att bidra till en
flexibel organisering av arbetstiden på ett sätt som tar hänsyn till både arbetsgivarnas
och arbetstagarnas behov.
48
49
Nyström s 183.
EGT L 14, 20.01.1998 s 9.
34
Avtalet gäller, enligt klausul 2, deltidsarbetande som har en anställning reglerad av lag,
kollektivavtal eller praxis i varje medlemsstat. Emellertid kan medlemsstaterna helt eller
delvis undanta deltidsarbetande med tillfällig anställning från bestämmelserna i avtalet.
Detta skall då ske på objektiva grunder samt efter samråd med arbetsmarknadens parter
i enlighet med nationell lagstiftning eller praxis eller nationellt kollektivavtal och/eller
med arbetsmarknadens parter på lämplig nivå i enlighet med de nationella förhållandena
på arbetsmarknaden.
Definitionen av deltidsarbetande enligt klausul 3 är mycket vid. Deltidsarbetande är en
anställd vars normala arbetstid, beräknad på veckobasis eller som ett genomsnitt över en
period på upp till ett år, understiger den normala arbetstiden för en jämförbar
heltidsarbetande. En jämförbar heltidsarbetande är en anställd som arbetar heltid inom
samma företag, med samma typ av anställningsavtal eller anställningsförhållande och
med samma eller liknande typ av arbetsuppgifter eller sysselsättning, med beaktande av
andra faktorer, bland annat anställningstid, kvalifikationer och kunskaper. Om det inte
finns någon jämförbar heltidsarbetande inom samma företag skall jämförelsen göras
med hjälp av tillämpligt kollektivavtal. Om inte något tillämpligt kollektivavtal finns
skall jämförelsen ske i enlighet med nationell lag eller praxis eller nationellt
kollektivavtal.
Principen om icke-diskriminering kommer till uttryck i klausul 4. Principen innebär att
deltidsarbetande inte får behandlas mindre förmånligt än jämförbara heltidsarbetande
enbart på den grunden att de arbetar deltid, om det inte finns objektiva skäl för den
annorlunda behandlingen. Vidare skall, när det
är möjligt,
principen om
tidsproportionalitet tillämpas. Detta innebär att en deltidsarbetande skall tjäna in samma
förmåner som en heltidsarbetande i proportion till den tid som arbetats.51
I
enlighet
med
ramavtalets
syfte
och
icke-diskrimineringsprincipen
bör
medlemsstaterna, enligt klausul 5.1, efter samråd med arbetsmarknadens parter
undersöka vilka hinder för möjligheterna att arbeta deltid som föreligger. Om det är
lämpligt bör medlemsstaterna undanröja dessa hinder. Detsamma gäller för
arbetsmarknadens parter så långt som deras befogenhet sträcker sig.
50
51
Nyström s 213.
Nyström s 215.
35
Om en arbetstagare vägrar övergå från heltidsarbete till deltidsarbete eller omvänt, får
inte detta i sig vara en giltig grund för uppsägning enligt klausul 5.2. Detta får dock inte
heller begränsa arbetsgivarens möjligheter att säga upp arbetstagaren i enlighet med
andra nationella regler om orsaken är hänförlig till företagets drift.
Enligt klausul 5.3 skall arbetsgivaren så långt som det är möjligt ta hänsyn till a) en
arbetstagares begäran att få övergå från ett heltidsarbete till ett deltidsarbete när ett
sådant blir tillgängligt inom företaget, och omvänt b) en arbetstagares begäran att få
övergå från ett deltidsarbete till ett heltidsarbete eller öka sin arbetstid om möjlighet
uppkommer. Vidare skall arbetsgivaren enligt c) lämna uppgifter i god tid om
tillgängliga deltids- och heltidsarbeten inom företaget för att underlätta övergången från
heltids- till deltidsarbete eller omvänt. Dessutom skall arbetsgivaren ta hänsyn till d)
åtgärder som kan underlätta övergång till deltidsarbete på alla nivåer inom företaget,
även när det gäller kvalificerat arbete och ledande befattningar. Arbetsgivaren skall
också när det är lämpligt, ta hänsyn till åtgärder som syftar till att underlätta för
deltidsarbetande att genomgå yrkesutbildning för att öka sina karriärmöjligheter och sin
yrkesmässiga rörlighet. Slutligen skall enligt e) de organisationer som representerar
arbetstagarna på ett lämpligt sätt hållas informerade om deltidsarbete inom företaget.
Redan innan deltidsdirektivet tillkom kunde diskriminering av deltidanställda kvinnor
angripas på grund av indirekt diskriminering med hjälp av EG-domstolens praxis. I både
Kording-målet
52
och Gerster-målet53 poängterar EG-domstolen att om en nationell
regel missgynnar deltidsarbetande jämfört med heltidsarbetande och om det uteslutande
är kvinnor som arbetar deltid kan detta strida mot likabehandlingsprincipen i
likabehandlingsdirektivet om skillnaden i behandling inte kan motiveras av objektiva
skäl som inte har något som helst samband med könsdiskriminering. Den nationella
regeln som leder till särbehandling av deltidsanställda utgör i dylika fall indirekt
diskriminering på grund av kön.
52
53
Mål C-100/95 Brigitte Kording mot Senator für Finanzen [1997] ECR I-5289.
Mål C-1/95 Hellen Gerster mot Freistaat Bayern [1997] ECR I-5253.
36
3.1.5 Resolutioner och rekommendationer på jämställdhetsområdet
Både rådet och kommissionen har antagit ett antal resolutioner och rekommendationer
på jämställdhetsområdet. Rättsakterna är inte bindande för medlemsstaterna och kan
inte göras gällande av den enskilde men ställningstagandena i dessa rättsakter är ändock
mycket viktiga för mångfaldsarbetet. Rättsakterna ger uttryck för åsikter, värderingar
och ställningstaganden i viktiga frågor och är ofta vägledande i tvister. Därför är dessa
rättsakter av stor vikt för det framtida mångfaldsarbetet inom Europa. Nedan kommer
endast en kort redogörelse för ett par viktiga rekommendationer för arbetet med
mångfald.
Den 27 november 1991 antog kommissionen en rekommendation för skyddet av
kvinnors och mäns värdighet på arbetet.54 Rekommendationen fördömer alla slags
sexuella trakasserier på arbetet riktat mot endera könet. I rekommendationen uppmanas
medlemsstaterna att vidta olika åtgärder mot sexuella trakasserier. Rekommendationen
innehåller även en genomförandekod för att bekämpa sexuella trakasserier, vilken riktar
sig till arbetsgivare, fackföreningar och anställda. Rekommendationen bekräftades av
rådet genom förklaring av den 19 december 1991 avseende implementeringen av
kommissionens rekommendation.55 Även rådet uppmanade medlemsstaterna att följa
kommissionens rekommendation.
Rådet och ministrarna för sysselsättning och socialpolitik antog den 29 juni 2000 en
resolution om balans mellan kvinnor och män i deltagandet i arbets- och familjelivet för
att främja jämställdheten ytterligare.56 I resolutionen uppmanas både medlemsstaterna
och EG:s institutioner att intensifiera arbetet med att förverkliga en balans mellan
kvinnor och män i deltagandet i arbets- och familjelivet. Dessutom uppmanas också
samtliga arbetsgivare att säkerställa denna balans, särskilt vad gäller förläggningen av
arbetstiden och avskaffandet av förhållanden som leder till löneskillnader mellan män
och kvinnor.
54
55
EGT L 49, 24.02.1992 s 1.
EGT C 27, 04.02.1992 s 1.
37
3.2
Diskrimineringslagstiftningen avseende ras och etnicitet
3.2.1 Det etniska direktivet
Under år 2000 utfärdade Rådet två nya direktiv om likabehandling. Det var dels fråga
om Rådets direktiv 2000/43/EG av den 29 juni 2000 om genomförandet av principen
om likabehandling av personer oavsett deras ras eller etniska ursprung57 (det etniska
direktivet) dels Rådets direktiv 2000/78/EG av den 27 november 2000 om inrättande av
en allmän ram för likabehandling58 (arbetslivsdirektivet).
Det etniska direktivet är ett minimidirektiv och syftar, enligt direktivets artikel 1, till att
fastställa en ram för bekämpning av diskriminering på grund av ras eller etniskt
ursprung för att genomföra principen om likabehandling i medlemsstaterna.
Likabehandlingsprincipen innebär att det inte får förekomma någon direkt eller indirekt
diskriminering på grund av ras eller etniskt ursprung enligt artikel 2.1. Artikel 2.2 a)
och b) definierar begreppen direkt och indirekt diskriminering. Med direkt
diskriminering avses situationer när en person på grund av ras eller etniskt ursprung
behandlas mindre förmånligt än en annan person behandlas, har behandlats eller skulle
ha behandlats i en jämförbar situation. Med indirekt diskriminering avses situationer när
en skenbart neutral bestämmelse eller ett skenbart neutralt kriterium eller förfaringssätt
särskilt missgynnar personer av en viss ras eller ett visst etniskt ursprung jämfört med
andra personer. Är bestämmelsen, kriteriet eller förfaringssättet objektivt motiverat av
ett berättigat mål och medlen för att uppnå detta mål är lämpliga och nödvändiga är
dock bestämmelsen, kriteriet eller förfaringssättet tillåtet. I begreppet diskriminering har
Rådet också uttryckligen infogat begreppet trakasserier. Trakasserier är, enligt artikel
2.3, diskriminering när ett oönskat beteende som har samband med ras eller etniskt
ursprung syftar till eller leder till att en persons värdighet kränks och att en hotfull,
fientlig, förnedrande, förödmjukande eller kränkande stämning skapas. Definitionen
skall emellertid göras i enlighet med medlemsstaternas nationella lagstiftning och
56
EGT C 218, 31.07.2000 s 5.
EGT L 180, 19.07.2000 s 22.
58
EGT L 303, 02.12.2000 s 16. Direktivet redogörs för under rubrik 3.3.1.
57
38
praxis. Enligt artikel 2.4 skall också en föreskrift att diskriminera en person på grund av
ras eller etniskt ursprung anses vara diskriminering. Ordvalet ”föreskrift” i den svenska
översättningen av direktivet är något olyckligt. Det för tankarna otvivelaktigt till någon
form av rättsregel. Föreskrift skall snarare förstås som en order att diskriminera från till
exempel en arbetsgivare.59
Direktivets tillämplighet regleras i artikel 3 och skall, enligt första punkten, gälla alla
personer (alltså både fysiska och juridiska personer), såväl inom den offentliga som den
privata sektorn, inklusive offentliga organ, i fråga om a) villkor för tillträde till
anställning, till verksamhet som egenföretagare och till yrkesutövning, inklusive
urvalskriterier och krav för anställning inom alla verksamhetsgrenar på alla nivåer i
arbetslivet, inbegripet befordran, b) tillträde till alla typer och alla nivåer av
yrkesvägledning, yrkesutbildning, högre yrkesutbildning och omskolning, inklusive
yrkespraktik, c) anställnings- och arbetsvillkor, inklusive avskedande och löner.
Dessutom gäller direktivet i fråga om d) medlemskap och medverkan i en arbetstagareller arbetsgivarorganisation eller i andra organisationer vars medlemmar utövar ett
visst yrke, inbegripet de förmåner dessa organisationer tillhandahåller, e) socialt skydd,
inklusive social trygghet samt hälso- och sjukvård, f) sociala förmåner, g) utbildning
samt h) tillgång till och tillhandahållande av varor och tjänster som är tillgängliga för
allmänheten, inklusive bostäder.
Direktivet gäller inte vid särbehandling på grund av nationalitet och påverkar inte heller
bestämmelser och villkor för inresa till och bosättning på medlemsstaternas territorium
för medborgare i tredje land och statslösa personer. Inte heller påverkar direktivet sådan
behandling som beror på den rättsliga ställning som medborgarna i tredje land och de
statslösa personerna har.
Medlemsstaterna får, enligt artikel 4, föreskriva att särbehandling med anledning av en
egenskap som har samband med ras eller etniskt ursprung inte skall utgöra
diskriminering, om denna egenskap utgör ett verkligt och avgörande yrkeskrav på grund
av yrkesverksamhetens natur eller det sammanhang där den utförs. Förutsättning för
detta är att målet är legitimt och kravet proportionerligt.
59
Ahlberg.
39
Positiv särbehandling förespråkas i artikel 5. Principen om likabehandling får nämligen
inte utgöra ett hinder för en medlemsstat att behålla eller besluta om särskilda åtgärder
för att förhindra att personer av en viss ras eller ett visst etniskt ursprung missgynnas
eller att kompensera för ett sådant missgynnande.
Direktivet sätter vidare upp krav på medlemsstaterna att införa regler om rättsmedel för
personer som anser sig förfördelade på grund av att likabehandlingsprincipen inte
efterlevts och regler om skydd mot repressalier från arbetsgivarens sida vid klagomål
om att likabehandlingsprincipen inte följs. Vidare regleras säkerställande av efterlevnad
av bestämmelserna samt inrättande av organ för främjande av likabehandling som kan
jämföras med Sveriges Jämställdhetsombudsman. Vid förfaranden som inte är
straffrättsliga anger direktivet även bevisbördsregler som underlättar för den som anser
att likabehandlingsprincipen inte tillämpats på honom eller henne.
Medlemsstaterna skall också vidta lämpliga åtgärder för att främja dialog mellan
arbetsmarknadens parter för att främja likabehandling samt uppmuntra dessa att avtala
om bestämmelser mot diskriminering. Medlemsstaterna skall dessutom främja dialog
med lämpliga icke-statliga organisationer med berättigat intresse av att motverka
diskriminering för att främja likabehandlingsprincipen. I enlighet med detta skall varje
medlemsstat säkerställa att den nationella lagstiftningen, avtal, både kollektiv- och
individuella,
samt
företags-
och
föreningsinterna
regler
inte
strider
mot
likabehandlingsprincipen.
Medlemsstaterna skall vidare bestämma de sanktioner som skall tillämpas vid
överträdelse av de nationella bestämmelserna som antas i enlighet med direktivet. Dessa
sanktioner skall vara effektiva, proportionerliga och avskräckande. Bestämmelserna
skall anmälas till kommissionen senast den 19 juli 2003 och alla ändringar därefter skall
anmälas utan dröjsmål. Den 19 juli 2003 är också slutdatum för när direktivet skall vara
implementerat i varje medlemsstat. Två år därefter skall varje medlemsstat ha lämnat
information till Europaparlamentet och rådet om tillämpningen av direktivet. Därefter
skall rapportering ske vart femte år.
40
3.3
Diskrimineringslagstiftningen avseende religion, övertygelse, funktionshinder,
sexuell läggning och ålder
Som tidigare nämnts har diskrimineringsbekämpningen inom EU främst rört
diskriminering på grund av kön. Tankarna om att utvidga skyddet för andra minoriteter
har ändå funnits med i bilden en tid. Exempel på detta är bland annat rekommendationer
och resolutioner som antagits inom gemenskapen. 1986 antogs en rekommendation för
funktionshindrade.60 Med anledning av denna utfärdade rådet och företrädarna för
medlemsstaternas regeringar en resolution om lika möjligheter för människor med
funktionshinder 1996 vilken i och för sig gällde lika möjligheter i samhället generellt,
inte bara på arbetsmarknaden.61 Dessutom utfärdade rådet en resolution av den 17 juni
1999 om lika möjligheter till sysselsättning för personer med funktionshinder, vilken
tog direkt sikte på de funktionshindrades situation på arbetsmarknaden. 62
I samband med Amsterdamfördraget utökades också gemenskapens kompetens att stifta
rättsakter, såsom till exempel direktiv, för att bekämpa diskriminering till att förutom
kön omfatta även ras, etniskt ursprung, religion eller övertygelse, funktionshinder, ålder
och sexuell läggning, genom en ny artikel 13 i EG-fördraget.
Diskriminering av homosexuella och transsexuella har behandlats i Grant-målet63 och i
målet P mot S64. I Grant-målet gällde frågan huruvida dåvarande artikel 119 (numera
141) och likalönedirektivet kunde användas för att angripa diskriminering på grund av
sexuell läggning. Ett järnvägsbolag hade vägrat en kvinnlig anställd reseförmån för sin
kvinnliga sambo. Järnvägsbolaget motiverade detta med att reseförmån endast
beviljades ogifta anställda om sambon var av motsatt kön. Eftersom järnvägsbolaget
tillämpade denna regel på samma sätt för manliga som för kvinnliga anställda fann EGdomstolen att någon diskriminering på grund av kön inte förelåg. Vidare konstaterade
domstolen att gemenskapsrätten vid den aktuella tidpunkten inte jämställde fasta
förhållanden mellan personer av samma kön med förhållanden mellan gifta eller fasta
förhållanden mellan personer av olika kön. Däremot poängterade domstolen att artikel
60
Rekommendation 89/379/EEG EGT L 225, 12.08.1986 s 43.
EGT C 12, 12.01.1997 s 1.
62
EGT C 186, 02.07.1999 s 3.
63
Mål C-249/96 Lisa Jacqueline Grant mot South-West Trains Ltd [1998] ECR I-0621.
61
41
13 i EG-fördraget, som ännu inte trätt ikraft, skulle göra det möjligt för rådet att vidta
åtgärder för att undanröja andra former av diskriminering än på grund av kön, till
exempel på grund av sexuell läggning.
I målet P mot S däremot, fann EG-domstolen att diskriminering på grund av kön
förelåg. P var född till man men skulle genomgå könsbytesoperation till kvinna. När han
meddelade sin arbetsgivare detta blev han efter hand uppsagd. Arbetsgivaren
motiverade uppsägningen med arbetsbrist. EG-domstolen fastslog emellertid att sådan
uppsägning väsentligen berodde på arbetstagarens kön och förklarade uppsägningen
såsom stridande mot artikel 5.1 i likabehandlingsdirektivet. Det enda som hade godkänt
arbetsgivarens agerande hade varit om arbetet till verksamhetens natur krävde att
arbetstagaren skulle vara man enligt undantaget i artikel 2.2.
3.3.1 Arbetslivsdirektivet
Den 27 november 2000 kom direktiv 2000/78 med syfte att fastställa en allmän ram för
bekämpning av diskriminering i arbetslivet på grund av religion eller övertygelse,
funktionshinder, ålder eller sexuell läggning (arbetslivsdirektivet), för att principen om
likabehandling skall kunna genomföras i medlemsstaterna. Till sin utformning och sitt
innehåll har arbetslivsdirektivet många likheter med det etniska direktivet. Begreppet
diskriminering definieras i artikel 2 på samma sätt som i det etniska direktivet.
Arbetslivsdirektivet innehåller dock ett ytterligare undantag, ii), för indirekt
diskriminering av funktionshindrade. En skenbart neutral bestämmelse eller ett skenbart
neutralt kriterium eller förfaringssätt som särskilt missgynnar funktionshindrade är
nämligen tillåtet om arbetsgivaren eller annan som arbetslivsdirektivet är tillämpligt på,
är skyldig, enligt nationell lagstiftning, att vidta anpassningsåtgärder för personer med
funktionshinder för att undanröja de nackdelar som bestämmelsen, kriteriet eller
förfaringssättet för med sig. Man kan fråga sig när en situation enligt detta undantag inte
är objektivt motiverat av ett berättigat mål och medlen för att uppnå detta mål inte är
lämpliga eller nödvändiga? Har lagstiftaren här dubbelgarderat sig?
64
Mål C-13/94 P mot S and Cornwall County Council [1996] ECR I-2143. Se också mål C-116/94
Jenniffer Meyers mot Adjudication Officer [1995] ECR I-2131.
42
Därutöver är tillfogat punkten 5 i artikel 2 som stadgar att direktivet inte skall påverka
åtgärder som föreskrivs i nationell lagstiftning och som är nödvändiga i ett demokratiskt
samhälle för den allmänna säkerheten, ordningens bevarande, förebyggande av brott
samt skydd för hälsa och andra personers fri- och rättigheter.
Vad gäller direktivets tillämplighet skiljer det sig från det etniska direktivet genom att
det inte är tillämpligt på utbetalningar från offentliga system som till exempel social
trygghet eller socialt skydd. Det gäller inte heller hälso- och sjukvård, sociala förmåner,
utbildning eller tillgång till och tillhandahållande av varor och tjänster som är
tillgängliga för allmänheten – ej heller bostäder. Dessutom får medlemsstaterna
föreskriva att direktivet inte skall vara tillämpligt på försvarsmakten när det gäller
diskriminering på grund av funktionshinder och ålder. Vad gäller yrkeskravet får kyrkor
och andra offentliga eller enskilda organisationer vilkas etiska grundsyn grundar sig på
religion eller övertygelse, bibehålla eller införa särbehandling på grund av religion eller
övertygelse, så länge som särbehandlingen utgör ett verkligt, legitimt och berättigat
yrkeskrav med hänsyn till organisationens grundsyn.
Direktivets artikel 5 föreskriver att arbetsgivaren skall vidta de åtgärder som behövs i
det konkreta fallet för att göra det möjligt för en person med funktionshinder att få
tillträde till, delta i eller göra karriär i arbetslivet, eller att genomgå utbildning, så länge
som detta inte innebär en oproportionerlig börda för arbetsgivaren. Om bördan i
tillräcklig grad kompenseras av medlemsstaten bör bördan inte anses oproportionerlig.
Vad gäller ålder får medlemsstaterna enligt artikel 6.1 föreskriva att särbehandling på
grund av ålder inte skall utgöra diskriminering. Då krävs det att särbehandlingen på ett
objektivt och rimligt sätt kan motiveras av ett berättigat mål som rör särskilt
sysselsättningspolitik, arbetsmarknad och yrkesutbildning och sätten för att genomföra
detta syfte är lämpliga och nödvändiga. Direktivet anger att sådan särbehandling i
synnerhet kan inbegripa a) införande av särskilda villkor för anställning och
yrkesutbildning, anställnings- och arbetsvillkor för ungdomar, äldre arbetstagare samt
underhållsskyldiga personer i syfte att främja deras anställbarhet eller att skydda dem,
b) fastställande av minimivillkor beträffande ålder, yrkeserfarenhet eller anställningstid
för tillträde till anställningen eller förmåner på grund av anställningen och slutligen c)
fastställande av en högsta åldersgräns för rekrytering, grundat på den utbildning som
43
krävs för tjänsten eller på att det krävs en rimligt lång anställningsperiod innan personen
i fråga skall pensioneras. Vidare får medlemsstaterna enligt artikel 6.2 föreskriva
fastställande
av
åldersgräns
för
att
komma
i
fråga
för
pensions-
eller
invaliditetsförmåner när det gäller företags- och yrkesbaserade system för social
trygghet, under förutsättning att detta inte leder till diskriminering på grund av kön.
Vad gäller positiv särbehandling innehåller artikel 7 en speciell punkt 2 som anger att
när det gäller personer med funktionshinder får likabehandlingsprincipen inte hindra
medlemsstaterna från att behålla eller anta bestämmelser om skydd för hälsa och
säkerhet på arbetsplatsen eller för åtgärder som syftar till att införa eller behålla
bestämmelser eller förmåner i syfte att skydda dessa personer eller bidra till att de blir
mer delaktiga i arbetslivet.
Arbetslivsdirektivet innehåller ingen motsvarande reglering om ett införande av organ
för främjandet av likabehandling såsom i det etniska direktivet.
Direktivet skall vara implementerat i medlemsstaterna senast den 2 december 2003
antingen genom nationell lagstiftning eller kollektivavtal. Implementeringen av
bestämmelserna om diskriminering på grund av ålder och funktionshinder får emellertid
dröja ytterligare tre år från den 2 december 2003 för att medlemsstaterna skall kunna
beakta särskilda omständigheter. Detta skall i så fall rapporteras till kommissionen samt
årliga rapporter om de åtgärder som vidtas för att motverka diskriminering på grund av
ålder och funktionshinder.
Utöver ovan redovisade skillnader innehåller arbetslivsdirektivet samma regler som det
etniska direktivet.
När förslagen till de båda direktiven, det etniska och arbetslivsdirektivet, kom
framfördes kritik mot, i och för sig inte direktiven som sådana utan, inkonsekventa
diskrimineringsförbud.65 Kritiken bottnade främst i att de två förslagen (numera
direktiv) skulle ge ett större skydd mot diskriminering på grund av ras och etnicitet,
religion och övertygelse, funktionshinder, ålder och sexuell läggning än skyddet mot
65
Lundström.
44
diskriminering på grund av kön ger. Detta skulle i sin tur leda till inkonsekvent
lagstiftning inom EG. Jag håller helt och hållet med kritikern och jag ser också en fara i
att inte synkronisera diskrimineringslagstiftningen i samband med nya direktiv då detta
kan leda till luckor i lagstiftningen.
3.4
Positiv särbehandling
I och med Amsterdamfördraget infördes i artikel 141.4 i EG-fördraget en möjlighet för
medlemsstaterna att lagstifta om att göra det lättare för ett underrepresenterat kön att
bedriva yrkesverksamhet eller förebygga eller kompensera nackdelar i yrkeskarriären.
Detta kom tidigare enbart till uttryck i likabehandlingsdirektivet vilket ger
medlemsstaterna möjlighet att lagstifta om åtgärder som främjar lika möjligheter för
kvinnor och män, i synnerhet när det gäller att avlägsna befintliga ojämlikheter som
påverkar kvinnors möjligheter till anställning. Anställning inkluderar då befordran,
yrkesutbildning, arbetsvillkor och social trygghet. EG-rätten ger alltså medlemsstaterna
möjlighet att underlätta för kvinnor och män att komma in på den del av
arbetsmarknaden som traditionellt sett varit stängd eller mindre öppen för respektive
kön genom främjande åtgärder såsom till exempel positiv särbehandling.
Rådet utfärdade en resolution av den 12 juli 1982 om främjandet av lika möjligheter för
kvinnor.66 Resolutionen syftar till, precis som titeln anger, att underlätta för kvinnor på
arbetsmarknaden och att främja kvinnors lika möjligheter. Rådet gick sedan ett steg
längre och utfärdade en särskild rekommendation 84/635/EEG av den 13 december
1984 om främjande av positiv särbehandling av kvinnor.67 Där anförs bland annat att
”de gällande regler om likabehandling, som har till syfte att säkra den enskildes
rättigheter, inte är […] tillräckliga för att avlägsna alla former av faktiska omöjligheter
om inte regeringarna, arbetsmarknadens parter och andra berörda organ dessutom vidtar
åtgärder i syfte att motverka de negativa verkningar som kvinnor på arbetsmarknaden
utsätts för som följd av attityder, beteenden och strukturer i samhället”68. Rådet
rekommenderar medlemsstaterna, med uttrycklig hänvisning till artikel 2.4 i
66
67
EGT D 186, 21.07.1982 s 3.
EGT L 331, 19.12.1984 s 34.
45
likabehandlingsdirektivet, bl a att ”föra en politik med positiva åtgärder i syfte att
avlägsna de faktiska ojämlikheter som kvinnor utsätts för och främja en könsutjämning
på arbetsmarknaden: denna politik skall, med fullständig hänsyn till de befogenheter
som arbetsmarknadens parter har, omfatta lämpliga generella och särskilda åtgärder i
nationell politik och praxis för att a) avlägsna eller kompensera de negativa verkningar
för yrkesarbetande eller arbetssökande kvinnor som följer av attityder, agerande och
strukturer som grundas på traditionella könsroller i samhället, b) främja kvinnors
deltagande i olika former av verksamhet i sektorer på arbetsmarknaden där de för
närvarande
är
underrepresenterade,
särskilt
framtidssektorer,
samt
på
högre
ansvarsnivåer för att bättre utnyttja arbetskraften”69.
Rekvisiten för när positiv särbehandling är tillåten och i vilken utsträckning så är fallet
har varit oklart och otydligt. Gränserna har successivt satts upp av EG-domstolen i fem
mål nämligen Kalanke70, Marschall71, Badeck72, Abrahamsson73 och nu senast
Schnorbus74.
I
Kalanke-målet
påpekar
EG-domstolen
att
de
främjande
åtgärderna
i
likabehandlingsdirektivet tillåter handlingar som förefaller diskriminerande men som i
praktiken avlägsnar eller minskar de ojämlikheter som i realiteten existerar i samhället.
Positiv särbehandling skall alltså användas i syfte att undanröja de hinder som givit
upphov till underrepresentation, inte för att legitimera en laglig skillnad i behandling på
grund av kön. Eftersom artikel 2.4 är ett undantag från en rättighet härledd ur direktivet
skall artikeln tolkas restriktivt. Slutligen anger EG-domstolen att en nationell
bestämmelse som undantagslöst och ovillkorligt ger förtur för kvinnor som är lika
kvalificerade som medsökande män är otillåtet.
I Marschall godkände EG-domstolen en nationell bestämmelse om positiv
särbehandling. Förutsättning för att bestämmelsen skulle godkännas var att den i varje
enskilt fall garanterar manliga sökande med likvärdiga meriter som de kvinnliga en
68
Tredje övervägandet i rekommendationen.
Rådets rekommendation 84/635/EEG.
70
Mål C-450/93 Kalanke mot Frei Hansestad Bremen [1995] ECR I-3051.
71
Mål C-409/95 Hellmuth Marschall mot Land Nordrhein-Westfalen [1998] ECR I-6363.
72
Mål C-158/97 Georg Badeck mot Landesanwalt beim Staatsgerichtshof des Landes Hessen [2000] ECR
I-1875.
73
Mål C-407/98 Katarina Abrahamsson och Leif Andersson mot Elisabet Fogelqvist dom den 6 juli 2000.
69
46
objektiv bedömning av deras ansökningar, där samtliga kriterier som sammanhänger
med sökandenas person skall beaktas, och vid vilken kvinnliga sökanden inte skall ges
företräde om den manliga sökandens personliga kriterier, ett eller flera, föranleder att
den manliga sökanden skall väljas. Domstolen preciserar dock inte när sådana kriterier
skulle kunna diskriminera kvinnliga sökanden utan hänskjuter den frågan till den
nationella domstolen.
I Badeck-målet utvidgades begreppet positiv särbehandling. Domstolen uttalade att, vid
bedömning av sökandes kvalifikationer i förhållande till de krav som en viss tjänst
ställer, det kan vara berättigat att vissa positiva och negativa kriterier beaktas vilka i och
för sig är könsneutrala till sin utformning och även kan komma män till del men som i
allmänhet gynnar kvinnor. Sådana kriterier syftar nämligen till reell jämlikhet och inte
formell genom att minska faktiska ojämlikheter som kan förekomma i samhället,
anförde domstolen. Tillämpningen av sådana kriterier skall dock ske på ett öppet sätt
och skall kunna bli föremål för prövning för att förhindra godtyckliga bedömningar.
Domstolen ansåg det tillåtet att beakta färdigheter och erfarenheter som förvärvats vid
familjearbete om de har betydelse för de sökandes lämplighet, kvalifikationer och
yrkeserfarenheter. Tjänsteår, ålder och dagen för senaste befordran skall endast beaktas
om de har betydelse. Slutligen får deltidsanställningar, ledigheter och sent avslutade
utbildningar på grund av vård av barn eller vårdbehövande närstående inte ha några
negativa verkningar i bedömningen.
I Abrahamsson-målet, eller målet om Tham-professurerna, ställde den svenska
Överklagandenämnden fyra frågor till EG-domstolen angående Förordning (1995:936)
om vissa anställningar som professor och forskarsassistent vilka inrättas i
jämställdhetssyfte överensstämmelse med likabehandlingsdirektivet. Domstolen svarade
att 1) likabehandlingsdirektivet tillåter inte nationell lagstiftning där sökande av
underrepresenterat kön med tillräckliga meriter skall utses till en tjänst framför en
sökande som annars skulle ha utsetts. Detta gäller trots att den nationella lagstiftningen
undantar fall där meritskillnaden är så stor att det skulle stå i strid med kravet på
saklighet vid tillämpningen av positiv särbehandling. 2) Ovanstående gäller även om
den nationella regeln är begränsad till att gälla tillsättning av i förväg bestämt antal
74
Mål C-79/99 Julia Schnorbus mot Land Hessen dom den 7 december 2000.
47
platser eller platser som inrättas som ett led i enskild högskolas särskilt beslutade
program om positiv särbehandling. 3) Positiv särbehandling är däremot tillåtet när en
sökande av underrepresenterat kön får ges företräde framför sökande av motsatt kön vid
jämbördiga eller i det närmaste jämbördiga meriter. Förutsättning är dock att det görs en
objektiv bedömning av ansökningarna där samtliga personliga förhållanden också
beaktas. 4) Ovanstående svar gäller oavsett om den nationella lagstiftningen avser lägre
eller högre tjänster inom ett myndighetsområde. I målet saknade de svenska
bestämmelserna genomskinlighet och underkändes därför. Dessutom får det inte finnas
någon risk för automatik i bedömningarna vid tjänstetillsättning. I den svenska
regleringen ”skall” underrepresenterat kön anställas. Domstolen underkände vidare den
svenska regleringen vid en jämförelse med EG-fördragets 141 artikel. Domstolen ansåg
att den svenska urvalsmetoden under alla omständigheter inte stod i rimlig proportion
till det mål som eftersträvas.
Slutligen i Schnorbus-målet gällde frågan huruvida en nationell bestämmelse som
indirekt
diskriminerade
kvinnor
kunde
vara
godtagbart
ur
positiv
särbehandlingssynpunkt. I det aktuella målet gav den nationella bestämmelsen nämligen
fördelar till de som fullgjort den allmänna värn- eller civilplikt som endast åligger män
vid tillsättning av notarietjänstgöring om antalet sökande överstiger antalet platser.
Domstolen fann att denna reglering inte var direkt diskriminerande på grund av kön.
Motiveringen härför var att det endast är bestämmelser som tillämpas på olika sätt
beroende på de berörda personernas kön som kan utgöra direkt diskriminering. Den
aktuella tyska regleringen ansågs av domstolen inte direkt vara grundat på de berörda
personernas kön utan på om personerna i fråga hade fullgjort allmän värnplikt eller
civilplikt eller inte.75 Däremot fann domstolen bestämmelsen indirekt diskriminerande
och detta utan att undersöka om detta var statistiskt belagt eller inte. Domstolen ansåg
att det räckte med att konstatera att kvinnor inte omfattades av allmän värnplikt och
därför inte kan ges fördelar enligt den nationella bestämmelsen. Däremot ansåg
domstolen särbehandlingen sakligt grundad eftersom den inte hade något annat syfte än
att kompensera männen för den försening av studierna som värnplikten utgjort. Därför
75
Detta kan anses anmärkningsvärt då den tyska bestämmelsen anger att fördel endast skall lämnas när
sökanden fullgjort den tjänstgöringsplikt som åligger män. Är inte detta ett klart fall av direkt
diskriminering?
48
ansåg
domstolen
regeln
tillåten
såsom
positiv
särbehandling
enligt
likabehandlingsdirektivet för att främja lika möjligheter för kvinnor och män.
I och med de två nya direktiven från 2000, det etniska direktivet och arbetslivsdirektivet
kommer institutet positiv särbehandling att få utökad betydelse inom EG-rätten. Som
tidigare nämnts stadgas det särskilt om positiv särbehandling i båda direktiven. Det
betyder att det inte bara är kvinnor (och i sällsynta fall män) som kommer att kunna tas
in i arbetslivet enligt premisserna som ovan redovisats i rättsfallen. Även etniska
minoriteter,
funktionshindrade,
människor
med
annan
sexuell
läggning
än
heterosexuella, människor med annan religion eller övertygelse än majoriteten samt
olika åldersgrupper kommer också att komma i åtnjutande av positiv särbehandling, om
medlemsstaterna så önskar.
4
Sammanfattning och egna kommentarer
EG-rätten har stor betydelse för en enhetlig mångfaldsutveckling inom Europa.
Gemenskapsrätten står över de nationella lagarna och kan i många fall åberopas direkt
av enskilda, både gentemot staten men också gentemot andra enskilda. Om managing
diversity skall bli ett europeiskt organisationskoncept är det av yttersta vikt att EG:s
lagstiftning främjar detta och inte sätter hinder i vägen. De artiklar i EG-fördraget och
de direktiv som redovisats i uppsatsen är alla av stor betydelse för både själva
implementeringen av mångfald och för organisationernas möjligheter att behålla
mångfalden. Dessutom är det viktigt att institutionerna inom EU visar i både ord och
handling att mångfald är bra och något som premieras. Detta sker dels genom att
nämnda rättsakter stiftas och genom att rekommendationer och resolutioner om
mångfald antas, dels genom att unionen själv tillämpar mångfald inom sina egna
organisationer. Detta är ett första steg för ledande makthavare inom EU att visa att
mångfald har stöd i toppen av unionen.
Den mest betydelsefulla rättsakten för mångfald har varit likabehandlingsdirektivet,
vilket inte tolererar någon som helst diskriminering på grund av kön, utom enligt
undantagen som anges i artikel 2.2 och 2.4. I och med de nya direktiven från år 2000 har
49
detta diskrimineringsskydd utvidgats att gälla även andra grupper av människor.
Managing diversity tar för visso avstånd från att kategorisera och stereotypisera
människor och är motståndare till att värdera människor beroende av grupptillhörighet.
Dessutom är rörelsen motståndare till allt som innebär diskriminering. Emellertid
erkänner managing diversity att affirmative actions, det vill säga främjande handlingar
såsom till exempel positiv särbehandling, vilket grundas på grupptillhörighet, har
öppnat dörrar för de som av tradition haft det svårare att ta sig in på arbetsmarknaden.
Genom att göra antidiskrimineringslagstiftningen gällande för en vidare krets minskar
den legala toleransen för diskriminering, vilket ligger i linje med konceptets ideal. Den
utvidgade antidiskrimineringslagstiftningen kan också hjälpa till att öppna dörrarna för
fler än kvinnor och etniska minoriteter, dels genom själva diskrimineringsförbudet men
också genom positiv särbehandling. Att olikheter tillåts komma in i organisationen är ett
av de grundläggande kriterierna för managing diversity.
Samtidigt som det är det viktigt att tillåta olikheter inom organisationen så är det viktigt
att ledarna och de anställda i organisationen värdesätter de olikheter som finns. Det är
viktigt
att
alla
olikheter
såsom
könstillhörighet,
etnicitet,
religion,
ålder,
funktionshinder, sexuell läggning samt alla andra olikheter som vi bär på får komma
fram och erkännas inom organisationen. Det är ju det som gör medarbetarna unika och
som till exempel bestämmer att just denna person passar för yrket vid rekrytering,
befordran eller utbildning. Det är också det som skapar grund för managing diversity;
medvetenhet och värdesättande av olikheter i organisationen. Därför får inte
antidiskrimineringslagstiftningen bli något som skapar konflikter mellan de som
skyddas av lagstiftningen och de som faller utanför. Som EG:s lagstiftning ser ut efter
tillkomsten av det etniska samt arbetslivsdirektivet har den emellertid kommit att bli till
viss del inkonsekvent. Könsdiskriminering regleras enbart av den tidigare lagstiftningen
inom EG och påverkas inte av de två nya direktiven. Diskrimineringsskyddet i de två
nya direktiven ger ett mer långtgående skydd mot diskriminering än tidigare
lagstiftning. Bland annat är tillämpningsområdena vidare för när diskriminering inte får
ske. Det etniska direktivet gäller till exempel inte enbart på arbetsmarknaden. De båda
nya
direktiven
gäller
dessutom
medlemskap
i
fackföreningar
och
arbetsgivarorganisationer vilket det inte finns någon motsvarighet till vad gäller
könsdiskriminering. Dessutom ger de två nya direktiven större skydd mot trakasserier
än vad tidigare lagstiftning mot könsdiskriminering ger.
50
Eftersom EG:s lagstiftning idag dels vad gäller likabehandlingsdirektivet och det
etniska och arbetslivsdirektivet samt institutet positiv särbehandling inkluderar vissa
och samtidigt exkluderar andra finns en risk för att mångfaldstankarna stannar vid ökad
jämställdhet mellan kvinnor och män och mellan grupper av människor istället för att
utvecklas fullt ut till managing diversity där alla och allas olikheter ingår och främjas.
Det är viktigt att olikheter tillåts komma in i organisationen men mångfald enligt
konceptet kräver öppna dörrar för alla, inte öppna för några och stängda för andra. Ofta
stannar mångfaldsarbetet nämligen vid att släppa in dessa grupper i organisationen utan
att ta vara på deras resurser när de väl kommit in. Mångfaldsarbetet enligt managing
diversity däremot, stannar inte vid insläppandet av olikheter utan fortsätter oavbrutet
och det på samtliga nivåer i organisationen. Olikheterna skall alltså även tillåtas klättra
och avancera i organisationen. Å andra sidan är det omöjligt att lagstifta om varje
olikhet. Vad gäller diskriminering är också vissa grupper mer utsatta än andra varför det
i dessa fall krävs större resurser för att bekämpa detta. För att ge alla samma möjligheter
är det viktigt att tillämparen av skyddslagstiftningen utgår från att alla olikheter är
värdefulla och utgör resurser.76 För detta krävs en organisation med en kultur som
tillåter mångfald och värdesätter mångfald. Därför är det viktigt att arbetet mot
diskriminering på olika, i lagstiftningen erkända, grunder snarare ses som en plattform
att jobba utifrån vad gäller bekämpning av all diskriminering, inte bara den som är
otillåten enligt lag. Här kan man se att konceptet om managing diversity inte bara faller
inom lagstiftningen utan också går ett steg längre eftersom det fördömer all slags
diskriminering.
Då vissa av förespråkarna av managing diversity redan i dag anser att positiv
särbehandling bör avskaffas, frågar sig den kritiske hur mångfald skapas i en
organisation där mångfald saknas? Är det då inte bra att vi har en lagstiftning som
åtminstone förbjuder diskriminering på grund av kön, religion eller åsikt, etnicitet,
ålder, sexuell läggning och funktionshinder? Är det då inte bra att genom till exempel
positiv särbehandling släppa in åtminstone dessa minoriteter på arbetsplatsen och på så
sätt öka mångfalden? Efter mycket grubbel skulle jag för egen del skulle vilja svara att
varje åtgärd som främjar mångfalden givetvis är värdefull. Frågan är dock hur mycket
76
Med den begränsningen av mångfalden jag tidigare hänvisat till; att mångfald är en balansgång mellan
polariteter och unikt för varje organisation.
51
till exempel positiv särbehandling främjar mångfalden? Skolorna inom managing
diversity går här isär. Som tidigare redovisats anser vissa förespråkare att positiv
särbehandling bör avskaffas så snart som möjligt. Dessa anser att positiv särbehandling
inte främjar mångfalden utifrån ett managing diversity perspektiv. På sin höjd kan
positiv särbehandling bidra med att öka representationen av olikheter inom en
organisation. Varianter av positiv särbehandling förespråkas istället, vilka går ut på att
samtliga som har behov av en främjande åtgärd skall komma i åtnjutande av den, inte
bara de som tillhör en viss grupp. Den främjande åtgärden koncentreras då snarare till
att lösa problemet som existerar inom organisationen än på vilka grupper som har
problem. Andra förespråkare hävdar å andra sidan att om man skall leda mångfald
måste det finnas en mångfald att leda. Finns inte mångfald, det vill säga hög
representation av olikheter, inom hela organisationen och på alla nivåer, ja, då måste
mångfalden ökas genom positiv särbehandling. Detta görs då inte för att kompensera för
tidigare diskriminering av vissa grupper av människor eller för att markera att andra
grupper av människor än den till vilken positiv särbehandling riktas icke är önskvärda,
utan för att öka resursparken i organisationen genom att ta in ytterligare synvinklar,
problemlösningsmetoder, värderingar eller annat som ökar i en mångfaldig arbetsstyrka.
Gemensamt för dessa två skolor är emellertid tanken om att främjande handlingar i
utopin inte behövs. En organisation som värdesätter individen för dess kunskap,
erfarenhet och problemlösningsförmåga och ser och erkänner olikheter inom en
organisation som resurser, den organisationen kommer automatiskt att anställa alla
sorters människor. När alla organisationer tänker på detta vis kommer det inte att
behövas främjande handlingar för att hjälpa vissa grupper av människor.
Under resans gång har jag själv tvingats att omvärdera mina åsikter om till exempel
positiv särbehandling. Från att tidigare varit stor motståndare till institutet och själv
förespråkat ett avskaffande av positiv särbehandling har jag numer anammat en mer
positiv inställning. Positiv särbehandling är ett instrument för att öka representationen
av olikheter på arbetsplatser, vilket vid en objektiv tolkning av ordet mångfald även
innebär ökning av mångfalden. Dessutom håller jag med om att de som väl släpps in i
organisationen har lättare att hävda sig när de väl får visa vad de går för än om de inte
ges tillfälle över huvud taget att komma in i organisationen. Emellertid anser jag att det
krävs en medvetenhet och ett värdesättande av mångfald samt en struktur för att
mångfalden skall få fortsätta frodas inom organisationen sedan den väl ökat för att det
52
skall vara någon vits med att öka mångfalden. Med det menar jag att mångfald som
managing diversity förespråkar, och som jag själv helst ser mig arbeta i, kräver ett
organisationsklimat som accepterar olikheter och även värderar dessa som resurser och
tillåter olikheter att finnas inom alla nivåer i organisationen. Detta betyder att jag inte
tror att enbart öka representationen av mångfald genom till exempel positiv
särbehandling utan att samtidigt värdera den som en resurs främjar mångfald i längden.
Däremot är positiv särbehandling ett komplement för att öka mångfalden i en
organisation som värdesätter mångfald och har en struktur för att hantera mångfald i
organisationen. Precis som den historiska utvecklingen av managing diversity visat
kräver mångfald öppna dörrar, öppna sinnen och öppna system.
Den skaran av anhängare till managing diversity som förespråkar ett omedelbart
avskaffande av positiv särbehandling bör nog se till hur världen idag ser ut. Världen
idag är mångfaldig men detta innebär inte att all världens invånare accepterar och
värderar mångfald som något positivt. Därför kan vi inte avskaffa institutet positiv
särbehandling redan idag. Det behövs för att ytterligare öppna dörrarna och sinnena för
mångfalden. Det behövs som en säkerhetsventil när arbetsgrupperna blir för homogena.
Positiv särbehandling är inte obligatoriskt enligt EG-rätten utan enbart tillåtet för
medlemsstaterna att lagstifta om. Om en medlemsstat avser att lagstifta om positiv
särbehandling krävs att den som skall åtnjuta fördelen inte automatiskt ges företräde, att
sökandena har jämbördiga eller i det närmaste jämbördiga meriter och bedömningen av
ansökningarna skall ske objektivt och med beaktande av samtliga sökandens personliga
förhållanden. Dessutom skall särbehandlingen stå i rimlig proportion till det mål man
vill uppnå. Detta betyder att de som använder sig av positiv särbehandling torde
åtminstone till viss del värdera mångfald i sin organisation. Sedan gäller det också att de
som tillämpar positiv särbehandling också skapar en struktur i sin organisation för att ta
tillvara på mångfalden. Annars blir mångfald enbart ett slagord eller en åtgärd för att
framstå som politiskt korrekt. Då blir mångfald enbart något fint på pappret, eller som
Lisa Fagerstrom skulle ha sagt: ”They just talk the talk, not walk the walk.”77
Likalöne-, föräldra- och deltidsdirektiven är mycket viktiga för behållandet av
mångfalden inom organisationen. Det är meningslöst att ha en lagstiftning som främjar
77
Observera att detta är vad jag skulle kunna tänka mig att hon skulle säga.
53
implementering av mångfald men som inte verkar för att behålla den. Det går inte att
skapa regler som säger att mångfald är bra och det skall vi ha om det inte samtidigt ges
förutsättningar för arbetsgivare och organisationer att uppmuntra och behålla
mångfalden. Likalönedirektivet är viktigt på så sätt att kvinnor och män skall ha lika lön
för lika eller likvärdigt arbete, vilket borde vara självklart. Detta bidrar till att eliminera
diskriminering på grund av kön. Lika självklart borde det också vara att invandrare och
icke-invandrare har lika lön för lika eller likvärdigt arbete, eller att homo- och
heterosexuella har lika lön för lika eller likvärdigt arbete. Det viktiga ur managing
diversity synpunkt är att det är kompetensen som styr lönesättningen, inte faktorer
såsom kön, etnicitet eller sexuell läggning. Detta kan illustreras med ett citat av min
handledare tillika professor i arbetsrätt vid Stockholms universitet, Ronnie Eklund.
”Lönesättande chefer skall se till att veta vad personalen gör och vilken kompetens den
har och sätta lönen efter hållbara kriterier, då slipper man fundera på om det är lika lön
eller lika eller likvärdigt arbete, det blir rätt på en gång”.78
Deltids- och föräldraledighetsdirektiven är viktiga ur managing diversity synpunkt av
den anledningen att de möjliggör olika former av anställningar och underlättar för
föräldrar att kombinera arbete med familj. Därmed öppnas ytterligare dörrar för att
underlätta för människor med olika krav och önskemål på sin anställning att arbeta inom
organisationen. Den kritik som framförts mot deltidsdirektivet att anställningsskyddet
urholkas och att direktivet mest är till för arbetsgivarna än för arbetstagarna är
visserligen till viss del berättigat och får inte glömmas bort. Jag anser emellertid att
arbetstagarens behov av olika former av anställning beroende på önskemål, fas i livet,
familjesituation, eller andra anledningar, väger så tungt att det motiverar ett
deltidsdirektiv. Det är också viktigt att anställningen för de som väljer en mer flexibel
anställningsform är lika trygg och säker som för de heltidsanställda samt att samma
förmåner proportionellt sett kan erhållas oavsett om man arbetar hel- eller deltid. Detta
anser jag vara viktigt att reglera som nu i deltidsdirektivet. Det är själva möjligheten att
kunna kombinera sitt arbete med det övriga livet som främjar managing diversity.
Deltidsdirektivet kan emellertid göras tydligare. På sina håll är det otydligt och vagt.
Vad utgör till exempel objektiva grunder för att utesluta tillfälligt anställda från
78
Uttalat bland annat under seminarier i fördjupningskursen Arbetsrätt med EG-rättslig inriktning 10 p,
Juris kandidatprogrammet, Uppsala universitet, våren 2000.
54
direktivet? Är till exempel tillfälligt anställda som jobbar under en längre tid inte lika
skyddsvärda som deltidsarbetande – vari ligger skillnaden? Eller vad är objektiva skäl
som kan motivera diskriminering enligt klausul 4? Är lönefrågan överhuvudtaget
reglerad i direktivet? Tidsproportionalitetsprincipen skall tillämpas när det är möjligt.
Vad betyder det? Likalönedirektivet skyddar inte alls då det gäller olika lön mellan
könen och inte olika lön på grund av hel- eller deltidsarbete. I och för sig torde
likalönedirektivet vara tillämpligt om det visar sig att det de facto enbart är kvinnor som
arbetar deltid och får sämre lön på grund av deltidsarbetet.
Då ersättningsfrågan är avgörande för om föräldraledigheten utnyttjas mer än
minimitiden skulle det vara önskvärt att även föräldraledighetsdirektivet reglerade
ersättningsfrågan. Det skall nämligen inte vara så att förlust av inkomst styr vem som
utnyttjar ledigheten samt hur länge den utnyttjas om behov finns att vara ledig.
Luckor i EG-lagstiftningen ger dubbla signaler till EU-medborgarna om vikten av och
fördelarna med mångfald. I lagstiftningen och i den politiska debatten fördöms
diskriminering på grund av att alla människor är lika mycket värda å ena sidan, å andra
sidan ges de olika skyddsvärda grupperna inte samma skydd. För vissa skyddsvärda
grupper till exempel, har diskrimineringsskyddet utökats både på och utanför
arbetsplatsen medan andra grupper inte åtnjuter samma utökning. På andra håll i
lagstiftningen talas om vikten av lika möjligheter att ha en flexibel anställning eller att
vara föräldraledig, medan avgörande faktorer för utnyttjandet av detta, såsom till
exempel arbetstagarens ersättning, inte specificeras i bestämmelserna. För att underlätta
för organisationer och företag i Europa att leda och hantera mångfald bör sådana luckor
täppas till.
Det andra grundläggande kriteriet för managing diversity, värdesättande av
olikheter/mångfald, är något det inte kan lagstiftas om. Högt eller lågt värderande av
mångfald är personligt för varje individ. Det formas av människans hela levnadstid och
erfarenheter och grundas på egna attityder och fördomar och hanteringen av dessa.
Människan formas av samhället och rådande normer runt omkring henne. Därför är
lagstiftningen bland annat ett instrument för att tala om vad som är rätt och fel och vad
som accepteras och inte accepteras i samhället. Det hjälper ofta till att forma den
allmänna inställningen till olika företeelser. Ibland kan detta emellertid få motsatt
55
effekt. Det är inte alltid som människors inställning till ageranden överensstämmer med
vad lagstiftaren åsyftat när de reglerat detta. Som exempel kan nämnas det motstånd
som positiv särbehandling på många håll möter. Lagstiftaren har genom positiv
särbehandling åsyftat att hjälpa de mest utsatta på arbetsmarknaden. Istället har detta på
olika håll skapat konflikter, dels mellan de som åtnjuter särbehandlingen och de som
inte gör det, dels bland de som åtnjuter särbehandlingen då många känner sig
attackerade. Positiv särbehandling har i dessa fall fått en motsatt effekt än vad
lagstiftaren åsyftade. Därför menar jag, att värderandet av mångfald kan inte lagstiftas
om. Det måste finnas lagstiftning som tillåter och uppmuntrar mångfald på arbetsplatser
och som gör det möjligt att leda och behålla mångfalden, men det går aldrig att, med
långsiktig verkan, tvinga arbetsgivaren att införa managing diversity i sin organisation
eftersom värderandet av mångfalden är en sådan central del av konceptet.
En förhoppning är dock att den utvidgade lagstiftningen leder till att arbetsgivarna i
större utsträckning börjar acceptera olikheter och se till personens kompetens än
ovidkommande faktorer såsom till exempel kön, etnicitet, ålder, funktionshinder och
sexuell läggning. Detta kan i förlängningen även mynna ut i att företagsledarna lär sig
uppskatta och värdesätta olikheterna i organisationen.
5
Slutord
I det stora hela möter inte managing diversity något hinder i EG-rätten. Snarare är det
tvärt om så att managing diversity är ett organisationskoncept som mer än väl faller in
under EG:s lagstiftning på området. Till och med skulle det kunna vara så att framtidens
lagstiftning inom EG i sin tur kommer att formas av tankarna om managing diversity.
Se tillexempel bara i Sverige där näringsdepartementet nyligen har presenterat en
utredning nästan helt i managing diversitys anda.79
Som nämndes under förra rubriken krävs ett klimat och en lagstiftning som främjar
mångfald för att implementering och ledning av mångfald skall underlättas. Å andra
sidan tror inte jag att lagstiftning är den enda lösningen. Lagstiftning är nödvändigt för
56
att sätta ramen och grunderna för mångfald och som medel för att underlätta för
organisationer att leda mångfald. Däremot tror jag inte att en detaljerad lagstiftning för
managing diversity är lösningen för ökad mångfald. En detaljerad lagstiftning skulle
innebära att företag och organisationer strikt måste följa denna för att inte riskera att
bryta mot lagen och detta skulle snarare få en försvårande verkan för mångfald.
Mångfald är olikheter som samspelar och hela tiden förändras, mångfald är dynamiskt
och behöver flexibla lösningar för att kunna fungera på bästa sätt inom varje
organisation. En standardiserad modell för att införa och leda mångfald, byggd på lagar
och förordningar, skulle snarare hindra dynamiken som mångfald utgör och motverka
mångfald. Därför är det viktigt att den lagstiftning som finns och som kommer att
införas är av sådan art att den uppmuntrar och belönar mångfald. Den som inte vill leda
sin organisation enligt managing diversity skall stå fri att avstå. Däremot skall det inte
stå varje företagsledare fritt att diskriminera och där skall lagstiftningen vara både
förebyggande och sanktionerande. Skulle man med tvingande lagstiftning försöka sig på
att implementera managing diversity i europeiska företag och organisationer skulle detta
resultera i samma sak som när man försöker implementera mångfald i en organisation
utan stöd hos den högsta ledningen. Mångfald skulle allstå komma att misslyckas.
Mångfalden skulle inte bli det vinnande konceptet som det kan eftersom resurserna som
olikheter utgör inte skulle tas tillvara på ett meningsfullt sätt. Mångfald på arbetsplatser
och i organisationer handlar om att leda och hantera olikheterna så att varje individ
maximerar sig själv och sitt bidrag till organisationen. Detta kan bara uppnås med ett
värdesättande av olikheterna i kombination med gott ledarskap.
Mångfaldsdiskussionen har tagit fart och utvecklats i Europa under en tid av
högkonjunktur. En mycket intressant fråga att vidare undersöka är: Vad händer med
mångfalden i europeiska företag och organisationer vid en lågkonjunktur? Det faktum
att en väl ledd och förvaltad mångfald ger den högsta potentialen förändras inte i en
lågkonjunktur, men vilka legala möjligheter har företagen att behålla den arbetskraft
som rekryterats för att uppnå eller öka mångfald? Den arbetskraften är troligtvis senast
anställd och i vart fall i Sverige betyder det att det är den arbetskraften som först sägs
upp
79
vid
arbetsbrist.
Eftersom
EG-rätten
Ds 2000:69.
57
inte
reglerar
uppsägningar
och
turordningsfrågor har jag inte behandlat detta i uppsatsen. Däremot är frågan högst
aktuell då varje medlemsstat reglerar dessa frågor på något sätt.
58
Käll- och litteraturförteckning
Litteratur
Adler, Nancy J, International Dimensions of Organizational Behaviour, International
Thomson Publishing, 1997
Ahlberg, Kerstin, Många ändringar i ministerrådet, artikel i EU & arbetsrätt, nordiskt
nyhetsbrev från Arbetslivsinstitutet nummer 3, 2000
Alm, Daina, Fördel mångfald – en tankeväckare om mångfald i organisationer,
Konsultförlaget, 1999
Cox, Taylor, Cultural Diversity in Organizations: theory, research & practice, BerrettKoehler Publishers, 1993
Cox, Taylor och Blake, Stacy, Managing Cultural Diversity: implications for
organizational competitiveness, artikel i Understanding Diversity: readings, cases and
exercises, Harvey, Carol P and Allard, M. June, Harper Collins College Publishers,
1995
Fägerlind, Gabriella, Managing Diversity – strategier för mångfald i USA,
Utlandsrapport Sveriges Tekniska Attachéer, 1999
Fägerlind, Gabriella, Mångfald i USA – vad kan vi lära?, artikel i Miljön på jobbet,
tidskrift från Arbetarskyddsstyrelsen, årgång 12, nummer 2, 1999, sidorna 21 – 27, (cit
Fägerlind II)
Goldman, Alvin L, Labor and employment law in the United States, Kluwer Law
International, 1996
59
Kandola, Rajvinder och Fullerton, Johanna, Diversity in Action – managing the mosaic,
Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD House, 2 uppl, 1998
Lundström, Karin, Inkonsekventa diskrimineringsförbud, artikel i Lag & avtal, nummer
5, 2000, sidan 26
Nazario, Sonia L, Many Minorities Feel Torn by Experience of Affirmative Action,
artikel i Understanding Diversity: readings, cases and exercises, Harvey, Carol P and
Allard, M. June, Harper Collins College Publishers, 1995
Nyström, Birgitta, EU och arbetsrätten, Norstedts Juridik AB, 2 uppl, 1999
Roosevelt, Thomas R, Jr, From Affirmative Action to Affirming Diversity, Harvard
Business Review, March-April nummer 2, sidorna 107 – 117, 1990
Skiöld, Lena, Vetenskapen om mångfald, artikel i Perspektiv på arbetslivet,
Arbetslivsinstitutets nyhetsbrev nummer 1, 2001
Offentligt tryck och EG-dokument
Ds 2000:69 Alla lika olika – mångfald i arbetslivet
Fördraget om upprättandet av Europeiska gemenskapen av den 25 mars 1957,
konsoliderad Amsterdamversion, EGT C 340, 10.11.1997 s 306, (cit EG-fördraget)
Rådets direktiv (75/117/EEG) om tillnärmningen av medlemsstaternas lagar om
tillämpningen av principen om lika lön för kvinnor och män, EGT L 45, 19.02.1975 s
19, (cit likalönedirektivet)
Rådets direktiv 76/207/EEG om likabehandling av kvinnor och män i fråga om tillgång
till anställning, yrkesutbildning och befordran samt arbetsvillkor,
14.02.1976 s 40, (cit likabehandlingsdirektivet)
60
EGT L 39,
Rådets direktiv (96/34/EG) om ramavtalet om föräldraledighet och ledighet på grund av
trängande familjeskäl, undertecknat av UNICE, CEEP och EFS, EGT L 145,
19.06.1996 s 4, (cit föräldraledighetsdirektivet)
Rådets direktiv (97/81/EG) om ramavtalet om deltidsarbete undertecknat av UNICE,
CEEP och EFS, EGT L 14, 20.01.1998 s 9, (cit deltidsdirektivet)
Rådets direktiv 2000/43/EG av den 29 juni 2000 om genomförandet av principen om
likabehandling av personer oavsett deras ras eller etniska ursprung, EGT L 180,
19.07.2000 s 22, (cit det etniska direktivet)
Rådets direktiv 2000/78/EG av den 27 november 2000 om inrättande av en allmän ram
för likabehandling, EGT L 303, 02.12.2000 s 16, (cit arbetslivsdirektivet)
Council Resolution of 12 July 1982 on the promotion of equal opportunities for women,
EGT D 186, 21.07.1982 s 3
Rådets rekommendation 84/635/EEG av den 13 december 1984 om främjande av
positiv särbehandling av kvinnor, EGT L 331, 19.12.1984 s 34
86/379/EEC: Council recommendation of 24 July 1986 on the employment of disabled
people in the Community, EGT L 225, 12.08.1986 s 43
92/131/EEC: Commission Recommendation of 27 November 1991 on the protection of
the dignity of women and men at work, EGT L 49, 24.02.1992 s 1
Council declaration of 19 December 1991 on the implementation of the Commission
Recommendation on the protection of the dignity of women and men at work, including
the code of practice to combat sexual harassment, EGT C 27, 04.02.1992 s 1
Resolution utfärdad av rådet och företrädarna för medlemsstaternas regeringar,
församlade i rådet av den 20 december 1996 om lika möjligheter för människor med
funktionshinder, EGT C 12, 12.01.1997 s 1
61
Rådets resolution av den 17 juni 1999 om lika möjligheter till sysselsättning för
personer med funktionshinder, EGT C 186, 02.07.1999 s 3
Resolution av rådet och ministrarna för sysselsättning och socialpolitik, församlade i
rådet av den 29 juni 2000 om balans mellan kvinnor och män i deltagandet i arbets- och
familjelivet, EGT C 218, 31.07.2000 s 5
Rättsfall från EG-domstolen
Mål 43/75 Gabrielle Defrenne mot Societé Nationale des Chemins de Fer Français
[1975] ECR 1085
Mål 165/82 Kommissionen mot Storbritannien [1983] ECR 3431
Mål 248/83 Kommissionen mot Förbundsrepubliken Västtyskland [1985] ECR 1459
Mål 222/84 Marguerite Johnston mot The Chief Constable of the Royal Ulster
Constabulary [1986] ECR 1651
Mål 318/86 Kommissionen mot Frankrike [1988] ECR 3559
Mål C-450/93 Kalanke mot Frei Hansestad Bremen [1995] ECR I-3051
Mål C-13/94 P mot S and Cornwall County Council [1996] ECR I-2143
Mål C-116/94 Jenniffer Meyers mot Adjudication Officer [1995] ECR I-2131
Mål C-1/95 Hellen Gerster mot Feistaat Bayern [1997] ECR I-5253
Mål C-100/95 Brigitte Kording mot Senator für Finanzen [1997] ECR I-5289
Mål C-409/95 Hellmuth Marschall mot Land Nordrhein-Westfalen [1998] ECR I-6363
Mål C-249/96 Lisa Jacqueline Grant mot South-West Trains Ltd [1998] ECR I-0621
Mål C-158/97 Georg Badeck mot Landesanwalt beim Staatsgerichtshof des Landes
Hessen dom den 28 mars 2000 [2000] ECR I-1875
Mål C-407/98 Katarina Abrahamsson och Leif Andersson mot Elisabet Fogelqvist dom
den 6 juli 2000
Mål C-79/99 Julia Schnorbus mot Land Hessen dom den 7 december 2000
62